微軟的企業(yè)文化
微軟的企業(yè)文化
1975年，保羅.倫和比爾.茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。微軟公司的企業(yè)文化是哪些呢?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的微軟的企業(yè)文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
微軟企業(yè)文化
什么是微軟企業(yè)文化
從1975年僅有的包括比爾·蓋茨先生在內(nèi)的三個(gè)員工，發(fā)展到今天的大型跨國(guó)公司來說，比爾·蓋茨是一個(gè)傳說，Microsoft(微軟)更是一個(gè)令人難以置信的神話。優(yōu)秀的企業(yè)文化造就卓越的企業(yè)，微軟就是這樣一個(gè)例子。微軟擁有舒適的工作環(huán)境，包括自然環(huán)境和人文環(huán)境。大學(xué)校園叫campus，微軟研究院也叫campus，這正是微軟舒適的自然環(huán)境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區(qū)，還有美麗的Bill(比爾)湖，籃球場(chǎng)、足球場(chǎng)更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環(huán)境為微軟人提供了優(yōu)雅的工作場(chǎng)所，成為高效工作的有力保障。
微軟企業(yè)文化的特征
第一，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，使命充分體現(xiàn)著企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)意識(shí):只有為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，才能最終得到社會(huì)的認(rèn)可，從而得到持久和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
第二，突出‘火’的貢要性，始終園繞著‘火’為設(shè)計(jì)的企業(yè)文化和戰(zhàn)略理念:無論是企業(yè)的愿景、客戶至上的理念還是企業(yè)構(gòu)建的授權(quán)、團(tuán)隊(duì)、能力發(fā)展和學(xué)習(xí)型組織，都著眼于‘火性化”，愿景是要為人類創(chuàng)造方便和價(jià)值，客戶至上是圍繞客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，而內(nèi)部文化建設(shè)是要給成員創(chuàng)造提升自我和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。圍繞著人類、客戶、員工，從宏觀到微觀，充分體現(xiàn)著對(duì)人的尊貢和滿足。
第三，著眼未來，強(qiáng)調(diào)發(fā)展和創(chuàng)新，敢于天下先，爭(zhēng)做第一，永遠(yuǎn)處在變革和創(chuàng)新之中，不斷地自我批判和否定，不斷地創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)的進(jìn)步，員工的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。第四，構(gòu)建企業(yè)文化多維度和多層次平衡發(fā)展的系統(tǒng):企業(yè)戰(zhàn)略及口標(biāo)對(duì)愿景的支撐之間的平衡;創(chuàng)新與失敗之間的平衡;尊貢個(gè)性自由發(fā)展與團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展的平衡;團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展之間的平衡等等。第五，其核心價(jià)值體系中非常強(qiáng)調(diào)激情、創(chuàng)新、技術(shù)和學(xué)習(xí):工丁企業(yè)向來以技術(shù)立業(yè)和發(fā)展，只有不斷地在學(xué)習(xí)中進(jìn)行創(chuàng)造，才能不斷地進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和換代，而這其中艱苦的歷程，唯有通過點(diǎn)燃生命的激情方能實(shí)現(xiàn)最大的創(chuàng)造性。第六，在整個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建中，注貢文化的傳播和傳承:微軟企業(yè)文化有著深深的比爾一蓋茨的烙印，在此基礎(chǔ)卜不斷地修正和完善，通過講故事、討論、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)及其企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制等措施不斷地傳播給員工，使得整個(gè)企業(yè)文化的價(jià)值體系深入人心。
微軟企業(yè)文化的表達(dá)形式
1.創(chuàng)業(yè)愿景(Vision)
我們從一個(gè)愿景開始——每個(gè)桌子每個(gè)家庭一臺(tái)電腦。每天我們都在尋找提高和豐富人類生活的技術(shù)。我們真的起步了。——比爾·蓋茨
我們是誰(Who We Are?)
微軟過去乃至將來的成功，主要取決于兩個(gè)重要方面：即我們對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳洞察力和我們作為一家企業(yè)賴以生存的價(jià)值觀念。為了體現(xiàn)我們?cè)跇I(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，抓住機(jī)遇，我們肩負(fù)起了新的公司使命。
2.公司使命(Corporate Mission)
使世界上的個(gè)人和企業(yè)實(shí)現(xiàn)其全部潛能
3.具有卓越價(jià)值觀的卓越員工(Great people with great values)
實(shí)現(xiàn)我們的使命需要積極向上的、具有創(chuàng)造力和活力的杰出員工，而且，他們又應(yīng)該認(rèn)同如下價(jià)值觀：
正直誠(chéng)實(shí)
對(duì)客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情
直率的與人相處，尊重他人并且助人為樂
勇于迎接挑戰(zhàn)，并且堅(jiān)持不懈
嚴(yán)于律己，善于思考，堅(jiān)持自我提高和完善
對(duì)客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結(jié)果和質(zhì)量方面值得信賴。
4.推動(dòng)我們完成使命的原則體系(Tenets that propel our mission)
客戶的信任
廣泛的聯(lián)系客戶
創(chuàng)新、不斷發(fā)展、可靠的(操作)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)地位，提供人們創(chuàng)新的平臺(tái)
全球范圍的承諾
卓越
微軟企業(yè)文化八大核心思維
1、頂尖人才
“人是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn)。”員工的素質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)力唯一最重要的來源，聘用最聰明的5%，這里的關(guān)鍵詞是聰明，而不是知識(shí)面試過程是非常密集和嚴(yán)厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用，所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性。
2、建設(shè)性的爭(zhēng)鋒
直截了當(dāng)?shù)卣f出想法。不鼓勵(lì)玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令，激烈的辯論和爭(zhēng)論每天都會(huì)發(fā)生， 每個(gè)人須一直處于最佳狀態(tài)，工作沒做好就難逃嚴(yán)厲批評(píng)，不能只是抱怨問題而沒有同時(shí)建設(shè)解決辦法，所有項(xiàng)目有關(guān)的文檔都存放在公共服務(wù)器上。項(xiàng)目組中任何人可以查詢和審閱 業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)是相對(duì)的。同組員工彼此競(jìng)爭(zhēng)。按固定百分比率劃分優(yōu)劣，微軟是一個(gè)相當(dāng)苛刻的公司，有許多刻薄且眼光鋒利的人。臉皮薄的人很難生存。
3、時(shí)刻處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀況
牢記對(duì)手是誰 IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY
一旦掌握市場(chǎng)，即視自己為對(duì)手——每年推出新版本，爭(zhēng)奪市場(chǎng)絕對(duì)控制權(quán)，每個(gè)員工都清楚主要目標(biāo)是贏取100%市場(chǎng)份額，寧肯少贏利也要追求增加市場(chǎng)份額，雇傭和提拔勇于征戰(zhàn)而不是偷安的人，每天都在戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)會(huì)議——每天一次，作戰(zhàn)指揮部——關(guān)鍵決策者，突擊隊(duì)——執(zhí)行緊急任務(wù)，程序致命BUG在少于一天內(nèi)解決
4、機(jī)動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)
小型項(xiàng)目組 微軟是由許多小型相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目組成，每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品從計(jì)劃、研發(fā)、到行銷的一切環(huán)節(jié)。
項(xiàng)目分享主要通過電子郵件、項(xiàng)目網(wǎng)站、白皮書和展示介紹。
對(duì)跨項(xiàng)目的問題，由各個(gè)小組派代表來共同商討問題，由強(qiáng)勢(shì)總裁和有凝聚力的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)來引導(dǎo)各獨(dú)立項(xiàng)目組使其目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃一致。微軟幾乎每年都進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組，當(dāng)主要版本發(fā)行以后，當(dāng)形成新產(chǎn)品想法時(shí)，迅速判斷失敗項(xiàng)目。
5、合格的主管和明智的管理模式
沒有只管人的主管，微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，員工不會(huì)尊敬那些沒有能力做他們所做工作的主管，你作為主管只可能和你管理的人一樣好，每周與直接向你報(bào)告的人開一對(duì)一會(huì)議，每周寫進(jìn)展報(bào)告，包括主要問題和風(fēng)險(xiǎn)，每周全體項(xiàng)目組會(huì)議商談項(xiàng)目進(jìn)度，每六個(gè)月進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，并與職位提升、認(rèn)股權(quán)、獎(jiǎng)金和薪金漲幅掛鉤，每個(gè)公司范圍內(nèi)員工進(jìn)行對(duì)主管的評(píng)價(jià)反饋，沒有工時(shí)表，沒有固定上下班時(shí)間，長(zhǎng)時(shí)間工作是大家的共同現(xiàn)象，包括高級(jí)主管。
6、比爾蓋茨是公司的靈魂
比爾蓋茨作為首席設(shè)計(jì)師，仍然每天艱苦工作。比爾蓋茨經(jīng)常召集項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議，會(huì)議非常直接和專注，有時(shí)很粗魯。匯報(bào)者需要很好準(zhǔn)備，否則會(huì)被罵得灰頭土臉。每個(gè)月各個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理通過電子郵件方式向比爾蓋茨報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，同時(shí)報(bào)告各級(jí)主管。報(bào)告主要有兩項(xiàng)：最近狀況和重大問題。比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項(xiàng)目變動(dòng)和問題 每年開公司大會(huì)，比爾蓋茨給大家暢談微軟戰(zhàn)略目標(biāo)。
7、自我批判和學(xué)習(xí)系統(tǒng)
盡早識(shí)別失敗之處，短時(shí)間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的。有關(guān)項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)該隨時(shí)包括在項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告中。不會(huì)輕易放棄，出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)要及時(shí)尋找出路，報(bào)告問題而沒有提出解決辦法是不可接受的。項(xiàng)目完成之后立即舉行評(píng)估總結(jié)會(huì)(postmortems)總結(jié)各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便在下個(gè)項(xiàng)目中改進(jìn)。舉辦各種非正式餐會(huì)講座。
8、以提高生產(chǎn)力為目標(biāo)的開銷方式
給員工大量投入，提供最佳工作環(huán)境。每人有自己的辦公室，而不是小隔間，只根據(jù)服務(wù)長(zhǎng)短(非級(jí)別)來分配辦公室位置，可以隨意布置你的辦公室?；▓@式辦公區(qū)設(shè)計(jì)，并有各式球場(chǎng)，員工可隨時(shí)使用。每人配有兩臺(tái)以上機(jī)器，辦公用具敞開供應(yīng)，提供免費(fèi)飲料并有多個(gè)自助食堂。其他方面精打細(xì)算，高級(jí)主管沒有秘書，辦公室和普通員工相同，出差坐經(jīng)濟(jì)艙，沒有特殊的停車位，當(dāng)一個(gè)工作絕對(duì)需要五個(gè)人來完成時(shí)，微軟會(huì)分配四個(gè)人外包所有可能外包的各項(xiàng)工作來減少費(fèi)用，譬如接待員、后勤服務(wù)、保安、測(cè)試和本地化低工資、高獎(jiǎng)金和股票。
尋找微軟的企業(yè)文化
在這個(gè)遍布數(shù)字與創(chuàng)新的時(shí)代，研究院是微軟對(duì)未來的投資，也是微軟文化的縮影。
“微軟”二字已經(jīng)不單單代表著一個(gè)軟件公司，它更像是一個(gè)技術(shù)和人才交相輝映的時(shí)代的象征。從2009年1月5日起，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》將連續(xù)推出針對(duì)微軟亞洲研究院的系列報(bào)道，帶領(lǐng)讀者領(lǐng)略微軟的技術(shù)創(chuàng)新，尋找微軟的企業(yè)文化，挖掘微軟亞洲研究院背后的故事。
一切商業(yè)交易行為都放置在網(wǎng)絡(luò)上，軟件和數(shù)據(jù)無處不在，一個(gè)個(gè)的信息孤島最終被打破，終端設(shè)備通過搜索就可以檢索到任何它所需要的信息，軟件和數(shù)據(jù)從方方面面驅(qū)動(dòng)應(yīng)用，人類經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將在數(shù)字化和計(jì)算的驅(qū)動(dòng)下以光速般推進(jìn)……
這是微軟亞洲研究院副院長(zhǎng)馬維英博士對(duì)未來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的預(yù)期，也是微軟亞洲研究院努力的方向。十年前，比爾·蓋茨一定不會(huì)想到，他在中國(guó)北京投下的智慧火種能以燎原之勢(shì)發(fā)展成為“世界上最火的計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室”，也難以想象微軟亞洲研究院的研究員們創(chuàng)造出超出他預(yù)計(jì)的驚人智慧和財(cái)富，盡管他在1997年訪華的時(shí)候，就捕捉到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)必然會(huì)噴薄發(fā)展的訊息。
有人說，微軟是一家沒有企業(yè)文化的公司，但走進(jìn)希格瑪大廈，和那些被認(rèn)為“最聰明”的人攀談，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，微軟亞洲研究院就好像一所自由開放的大學(xué)，“老師”儒雅卻不乏激情，“學(xué)生”勤奮又敢于冒險(xiǎn)，而微軟的文化就在他們的言談舉止間逐一流露出來。
磚瓦房旁的希格瑪大廈
中國(guó)之行，讓比爾·蓋茨這個(gè)傳說中的計(jì)算機(jī)天才，發(fā)現(xiàn)了在中國(guó)這塊土地上蘊(yùn)含著的想象力與創(chuàng)造力。第二年，也就是1998年，微軟把它基礎(chǔ)研究的智囊團(tuán)投放在被稱為“中國(guó)硅谷”的中關(guān)村的希格瑪大廈，微軟中國(guó)研究院成立。從那時(shí)起，微軟開始了其在中國(guó)乃至整個(gè)亞太地區(qū)的智慧布局。
“吸引我們回國(guó)的因素可以歸結(jié)為三個(gè)詞：中國(guó)、微軟、研究”，馬維英笑著對(duì)記者說，從他的描述中似乎還能找到當(dāng)時(shí)的激情。1998～2001年，當(dāng)大批的海外人才紛紛把目光投向國(guó)內(nèi)，開始在這片充滿潛力的土地上自行創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，張亞勤、沈向洋, 郭百寧和馬維英等一批技術(shù)精英選擇了微軟在中國(guó)的基礎(chǔ)研究團(tuán)隊(duì)。
就在這個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷壯大的過程中，微軟中國(guó)研究院也在2001年11月升級(jí)成為微軟亞洲研究院。
加入微軟亞洲研究院八年了，馬維英對(duì)當(dāng)時(shí)的面試場(chǎng)景依然記憶猶新，而最令他感觸深刻的，還屬希格瑪大廈旁邊的一排排磚瓦房。略顯落后的建筑讓剛剛回國(guó)的馬維英有些失望，但希格瑪大廈內(nèi)的朝氣和研究氛圍深深的吸引了他，馬維英相信，他的選擇并沒有錯(cuò)。
剛回國(guó)的時(shí)候，研究院里12個(gè)單一領(lǐng)域的研究小組已經(jīng)成立，馬維英和無法被分入這些小組的成員自然而然的形成了微軟亞洲研究院的“雜牌軍”。不同的專業(yè)背景讓這只特別的“軍隊(duì)”很難找到自己的方向，而急于自我證明的想法讓這支年輕的團(tuán)隊(duì)背負(fù)了巨大的壓力，睡不安枕加上水土不服，初到北京的馬維英一連病了好幾個(gè)月。
窮則變、變則通。既然在原有的領(lǐng)域內(nèi)找不到方向，為什么不開辟一個(gè)新的方向呢?把所有人的優(yōu)勢(shì)綜合起來，馬維英選擇了搜索。盡管大家對(duì)這個(gè)領(lǐng)域都很陌生，但嘗試給了研究員們新的機(jī)會(huì)。2003年，互聯(lián)網(wǎng)搜索的相會(huì)，讓微軟亞洲研究院離世界頂級(jí)的研究院又近了一步。
這么看來，“變”是微軟體內(nèi)第一個(gè)元素，這種文化或許還可以被稱之為“冒險(xiǎn)”，微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。
微軟、蘋果、谷歌企業(yè)文化的差異及其形成原因?
作者：張亮
GE：你曾在接受我們采訪時(shí)說：“沒有下一個(gè)Google，就像沒有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨(dú)一無二的生意之道，有其自己的印記和標(biāo)識(shí)。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價(jià)值?
莫瑞茨：說實(shí)話，我也不知道為什么技術(shù)不同的公司們，優(yōu)點(diǎn)也不一樣。但每家公司還都會(huì)有此前的公司們的細(xì)胞，而我們選擇的，是那些在一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，有著獨(dú)特判斷力的創(chuàng)業(yè)者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個(gè)人電腦市場(chǎng)將有多大”這個(gè)問題上，有著了不起的洞見。但我不認(rèn)為這是從他創(chuàng)辦公司第一天就想明白的，但他能夠非?？斓卣J(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的潛力。思科的創(chuàng)始人桑迪·勒納，他非常準(zhǔn)確地判斷了網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)會(huì)有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認(rèn)識(shí)到組織信息是個(gè)多大的機(jī)會(huì)。但我也得說，這3家公司的3組創(chuàng)始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數(shù)出10組創(chuàng)始人能像他們一樣正確認(rèn)識(shí)一些獨(dú)特的機(jī)會(huì)。在美國(guó)，人們常用Visionary(富有遠(yuǎn)見者)這個(gè)詞，但就我們所知，富有遠(yuǎn)見者非常非常非常少，這是一個(gè)被用濫了的詞。紅杉很幸運(yùn)，遇到了一些配得上這個(gè)詞的極少的幾個(gè)人。
GE：不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個(gè)天才然后取得成功的故事。它的兩個(gè)創(chuàng)始人非常聰明，但也非常有個(gè)性，你們之間的爭(zhēng)執(zhí)與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進(jìn)了風(fēng)暴眼。以后你還會(huì)投資這種性格乖張的創(chuàng)業(yè)公司嗎?
莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個(gè)標(biāo)志，就是創(chuàng)始人和早期團(tuán)隊(duì)想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨(dú)行。那些非常成功的公司的特點(diǎn)之一就是質(zhì)疑所有事情，他們不想被規(guī)矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來，即使自己的方式可能太不傳統(tǒng)或讓人不舒服。這么多年來，我學(xué)到的不僅是要接受這種品質(zhì)，還要欣賞它。
GE：提到創(chuàng)業(yè)公司的性格，或者DNA，我想起你曾說：一家公司的DNA在創(chuàng)建之初的18個(gè)月內(nèi)形成……
莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
GE：12個(gè)月或者6個(gè)月?
莫瑞茨：還要早。如果你是家技術(shù)型公司，我想你最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會(huì)雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發(fā)展，Google能夠很早就蓬勃發(fā)展，都因?yàn)閯?chuàng)始人能夠雇來最優(yōu)秀的員工，而不是只去找自己的朋友。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的微軟的企業(yè)文化，希望大家能夠喜歡!
看了“微軟的企業(yè)文化”的人還看了：
10.華為的企業(yè)文化