農(nóng)業(yè)公司企業(yè)文化
每一次觀察企業(yè)的文化，都能有一些感悟。眾所周知，職場上總會有兩種人--快樂的、不快樂的。為什么產(chǎn)生這樣的差別?唯一的答案是：文化。與企業(yè)文化格格不入的人，快樂的機(jī)會微乎其微。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的農(nóng)業(yè)公司企業(yè)文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
公司之企業(yè)文化
什么是理性的企業(yè)文化，什么是虛幻的企業(yè)文化。每一次觀察企業(yè)的文化，都能有一些感悟。
第一，企業(yè)文化開始有口號、儀式、活動(dòng)轉(zhuǎn)向行動(dòng)，企業(yè)文化不再像一面旗幟一樣，飄蕩在企業(yè)的半空。
第二，企業(yè)文化由浮華轉(zhuǎn)化了樸素，一些以人為本、顧客是上帝、世界一流，但是可以看到的許多企業(yè)的企業(yè)文化，特別是核心價(jià)值觀，愿景和使命更多的轉(zhuǎn)為理性和樸素。
第三，企業(yè)文化建設(shè)由飄蕩的半空轉(zhuǎn)到了落地做實(shí)。企業(yè)在文化建設(shè)方面確實(shí)做了一些踏踏實(shí)實(shí)的工作，而不是虛的。
第四，企業(yè)由高層的推動(dòng)轉(zhuǎn)向了全體員工的信仰。企業(yè)文化從高層推動(dòng)這是必要的過程，如果企業(yè)文化僅僅在高層，那么這種企業(yè)文化也僅僅是企業(yè)家頭腦中的一種假設(shè)。
最后，企業(yè)文化有做勢到做實(shí)。企業(yè)更多的把企業(yè)文化放在網(wǎng)頁上、手冊上、墻壁上，在我們看到的一些案例中，我認(rèn)為企業(yè)文化有一種重要的原則就是實(shí)事求是。現(xiàn)在的許多企業(yè)文化還沒有做實(shí)。
一個(gè)企業(yè)必須有自己核心的東西，特別欣賞一句話“企業(yè)文化是一種假設(shè)”，這種假設(shè)只有看得高站得遠(yuǎn)的企業(yè)家才能做到。 企業(yè)文化不是學(xué)雷鋒，不是秋游，但是我們企業(yè)文化更多的是展示這些。企業(yè)文化是企業(yè)的重要補(bǔ)充，但不是企業(yè)文化的主體，不是人云亦云的說法。
企業(yè)文化看到了一些現(xiàn)象“不聚焦”。企業(yè)文化有各種表達(dá)方式，不同的企業(yè)確實(shí)企業(yè)文化、愿景使命、核心價(jià)值觀是不一樣的，但是成功的世界級的企業(yè)中的核心都是高績效文化。為什么說是高績效文化，有幾個(gè)原因：企業(yè)的本質(zhì)是生活在激烈的市場過程中;管理的本質(zhì)是要提高效率;經(jīng)營的本質(zhì)是要盈利;員工的使命是要付出;競爭的使命在現(xiàn)階段主要是價(jià)值;客戶的需求是價(jià)值;市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是投入和產(chǎn)出。這些都要求我們的企業(yè)文化必須聚焦高績效的企業(yè)文化。但是比較遺憾的是，能夠把自己的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀旗幟鮮明的提出高績效文化的企業(yè)，不太多見。為什么是高績效?實(shí)際上這個(gè)問題在國外已經(jīng)早有研究，我們有一個(gè)資料，高績效企業(yè)文化的屬性，作為高績效企業(yè)文化，員工有參與感;有明確的價(jià)值觀體系;高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，推動(dòng)文化和戰(zhàn)略;高層經(jīng)濟(jì)關(guān)注組織績效;良好的氛圍;以結(jié)果為重;有序的流程、量化的管理。
為什么是高績效文化?我們看世界級的領(lǐng)先的CEO的一些感悟，郭士納認(rèn)為：最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化，這句話是IBM前CEO講的，擁有高績效文化的公司就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且員工對公司的忠誠程度很高，除了自己的公司，不愿意到其他的公司。
在中國很有人氣的韋爾奇認(rèn)為，我們之所以能夠有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間，在我們的企業(yè)里建立一種績效文化。
持續(xù)的提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化。這是國內(nèi)一家企業(yè)提出來的，是深圳華為公司在企業(yè)文化的一個(gè)理念。
企業(yè)文化到底是什么?現(xiàn)在眾說紛紜，概念、定義很多。不要局限于具體的概念和理念上，對企業(yè)文化做一個(gè)簡單的概括：企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)。它的重要程度要高于公司的有形資產(chǎn)，而且高于產(chǎn)品品牌的無形資產(chǎn)。
第一，企業(yè)文化建設(shè)是一種長期的投資。從公司的長期發(fā)展來看，也是回報(bào)巨大的。哈佛大學(xué)科特教授做了一個(gè)實(shí)證調(diào)查，他得出兩個(gè)結(jié)論：
1、企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用;
2、企業(yè)文化在下世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素;
他是90年代說的，下世紀(jì)正好是現(xiàn)在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，對他們11年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行比較，然后把公司分成兩類，一類是文化特征非常明顯的，另一類文化特征不明顯的，模糊不清的。然后有四項(xiàng)指標(biāo)來反映企業(yè)文化到底有沒有用。我想看過這個(gè)資料以后，我們在企業(yè)文化建設(shè)上，就毋庸置疑了，因?yàn)閿?shù)字不會說謊，事實(shí)勝于雄辯。企業(yè)文化確實(shí)成為重要的經(jīng)營力量，成為企業(yè)重要的核心競爭力，確實(shí)成為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種重要機(jī)制。
第二，對案例中發(fā)現(xiàn)的一些問題做一個(gè)簡要的補(bǔ)充。企業(yè)文化應(yīng)該是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實(shí)踐的提煉和總結(jié)，不是外在的借鑒和引進(jìn)。企業(yè)文化確實(shí)不應(yīng)該，各個(gè)企業(yè)都差不多，沒特色、人云亦云。我覺得這個(gè)應(yīng)該進(jìn)一步挖掘、思考，在我們智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提煉出來。不是外面流行什么，我們用什么。
第三，各個(gè)企業(yè)的文化，都談弘揚(yáng)企業(yè)文化，但是問他企業(yè)文化是什么，答不出來。高層都不知道，員工怎么被教化呢?另外企業(yè)的核心價(jià)值觀發(fā)散，一方面講顧客是上帝，另一方面又以人為本，當(dāng)這兩個(gè)產(chǎn)生矛盾時(shí)，怎么處理?一方面強(qiáng)調(diào)績效，另外一方面又強(qiáng)調(diào)公司是家。有許多矛盾和沖突的地方。企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織、流程中，必須得到后者強(qiáng)有力的支撐，否則企業(yè)文化永遠(yuǎn)停留在一個(gè)層面上。我們將來有一個(gè)很大的領(lǐng)域，使我們的制度有文化，使我們的機(jī)制有文化，使我們的制度、機(jī)制成為傳承文化的重要杠桿，使我們的制度、流程作為弘揚(yáng)企業(yè)文化的重要力量。這一點(diǎn)上，中國企業(yè)可以看到還是做得不夠。
比如IBM的文化，結(jié)果、導(dǎo)向、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)。在IBM的機(jī)制內(nèi)部，IBM對員工的考核也是三項(xiàng)，IBM的執(zhí)行是考出來的，不是弘揚(yáng)出來的。因?yàn)閷T工的績效考核就是IBM文化的三方面。現(xiàn)在我們的企業(yè)確實(shí)缺少制度文化層面的文化建設(shè)，還是意識層面的文化建設(shè)。企業(yè)文化最終應(yīng)該體系在企業(yè)的文化運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作和員工的行為結(jié)果上。企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化必須有企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)來驗(yàn)證，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營管理成果是檢驗(yàn)企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
在一家醫(yī)院掛著把病人當(dāng)親人，轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了，哪有那樣把病人當(dāng)親人的?去掉一個(gè)字，把病人當(dāng)人。我們的文化一定要和我們的價(jià)值觀、員工行為、服務(wù)結(jié)合起來，說一套做一套更容易人氣翻轉(zhuǎn)。不要挑戰(zhàn)消費(fèi)者的智商，消費(fèi)者是對企業(yè)文化最好的檢驗(yàn)和認(rèn)同。
一個(gè)企業(yè)文化的優(yōu)劣必須有企業(yè)可持續(xù)的經(jīng)營實(shí)踐來判斷，說不重要，做重要。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境的時(shí)候，才是企業(yè)文化最好的檢驗(yàn)時(shí)期。百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)的文化標(biāo)志，所以獲獎(jiǎng)不重要，活著更重要，能夠持續(xù)的活下去。像同仁堂那樣，同仁堂賣了三百多年的藥，不是因?yàn)槊胤?，是因?yàn)槲幕Ｒ粋€(gè)重要的文化支撐了長期的活著，我想文化作為長期的持續(xù)的是非常重要的。
企業(yè)文化解決的不是短期賺錢的問題，有文化的企業(yè)賺了錢，沒有文化的企業(yè)也賺錢，說不定賺得更多，因?yàn)樗鼪]有價(jià)值觀，可以坑蒙拐騙，比如說最近的“三鹿奶粉”等事件。
企業(yè)文化就是刨松土地，澆水、施肥、讓種子、開花、結(jié)果我們的企業(yè)文化為企業(yè)的經(jīng)營管理打造一個(gè)好的平臺，打造一個(gè)好的舞臺。我們國家不缺少優(yōu)良的人力資源種子，中國人非常聰明，中國人吃苦耐勞，中國的人力資源規(guī)模非常大，根基也非常深厚，我們?nèi)鄙俚氖沁@些種子生長的沃土、春雨和陽光。所以企業(yè)文化建設(shè)任重道遠(yuǎn)，我覺得一次會議、一次獲獎(jiǎng)只是一個(gè)簡單的里程碑，也是我們企業(yè)文化邁出的一小步，但是這是偉大的一小步，有了這一小步，我們才能邁出更大的一大步。
公司企業(yè)文化分析
一.企業(yè)文化概念
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)信奉并付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度與經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，是企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。由此可見，企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展是非常重要的。
二.華為的企業(yè)文化
1.民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。
2.雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。
3.同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任;一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
4.是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。
三.華為企業(yè)文化的特點(diǎn)
1.遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)
一個(gè)企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。
以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面: (1) 實(shí)現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3) 以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、振興民族通訊工業(yè)為己任。
2.尊重個(gè)性,集體奮斗
堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗,也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。
華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會。
3.結(jié)成利益共同體
企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。
華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。
4.公平競爭,合理分配
華為公司的價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理: (1) 遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。(2) 引入內(nèi)部公平競爭機(jī)制,確保機(jī)會均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價(jià)值觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4) 以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。
四.華為企業(yè)文化的主要特色
1.狼性文化
在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。
2.墊子文化
據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。
3.不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。
五.淺析華為公司企業(yè)文化存在的問題
縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。
華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。
六.如何解決企業(yè)文化存在的問題
一.華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。
二. 建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。
三. 企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機(jī)會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的農(nóng)業(yè)公司企業(yè)文化，希望大家能夠喜歡!
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