如何更好地融入企業(yè)文化
如何更好地融入企業(yè)文化
在當(dāng)今，一個(gè)企業(yè)是否有發(fā)展，關(guān)鍵在于這個(gè)企業(yè)是不是可以留住人，如何利用新進(jìn)人員。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的如何更好地融入企業(yè)文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
新員工如何融入企業(yè)文化
摘要：企業(yè)人員流動(dòng)與正常發(fā)展，每年有大量新員工進(jìn)入企業(yè)。如何令新員工順利融入企業(yè)文化，從而與企業(yè)共同發(fā)展，對(duì)于企業(yè)具有重要的意義。首先，新員工融入企業(yè)文化是一個(gè)長期過程，是一個(gè)熏陶和潤物細(xì)無聲的過程;其次，新員工文化融入是一個(gè)接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經(jīng)理、整個(gè)企業(yè)的持續(xù)和共同努力;第三，新員工企業(yè)文化融入也需要流程和制度上的保障。
關(guān)鍵詞：新員工;企業(yè)文化;文化融入
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(2013)01-00-02
根據(jù)中國行業(yè)薪酬風(fēng)向性指標(biāo)及人力資源發(fā)展趨勢報(bào)告，2012年全國企業(yè)員工平均離職率是18.9%。這意味著，每年至少需要有18.9%的新員工進(jìn)入企業(yè)，以填補(bǔ)空缺的工作崗位。對(duì)于零售或高科技行業(yè)，或民營企業(yè)，或大城市而言，人員流動(dòng)成本較低，人員離職率則會(huì)更高。另外，對(duì)于不斷發(fā)展中的企業(yè)，人員還會(huì)保持一定的增長，根據(jù)增長速度的不同，每年則會(huì)有更多的新員工進(jìn)入企業(yè)。一個(gè)發(fā)展型IT企業(yè)，當(dāng)處于1000人左右規(guī)模，每年的新進(jìn)員工大約是300人。
這些新員工，或通過校園招聘而來，無實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，或是來自各類社會(huì)招聘渠道，有一定工作經(jīng)驗(yàn)。所有新員工中，雖然不排除有人會(huì)為了進(jìn)入某家知名公司而對(duì)企業(yè)的背景資料多方研究，但在多數(shù)情況下，他們對(duì)于企業(yè)的情況并不了解，包括企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀、制度、產(chǎn)品和技術(shù)、企業(yè)的文化和習(xí)慣等。其中部分內(nèi)容，新員工可以通過企業(yè)組織的新員工入職培訓(xùn)、自行查閱相關(guān)文檔資料、在工作中學(xué)習(xí)等方式來迅速了解;而企業(yè)的文化和工作氛圍、企業(yè)中習(xí)慣的行事風(fēng)格、企業(yè)中人的常用語言等，新員工則很難在短期內(nèi)完全去發(fā)現(xiàn)、理解和接受。
新員工不了解或無法融入企業(yè)文化，企業(yè)原有的優(yōu)秀傳統(tǒng)和文化被稀釋，企業(yè)文化的核心競爭力無法得以延續(xù)，而新員工因企業(yè)文化不適應(yīng)而離職的可能性也增大。這是企業(yè)無論如何也不愿意看到的。
因此，越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到文化融入對(duì)于新員工的重要性。有些大型企業(yè)，為新員工舉辦的入職培訓(xùn)，直接取名為新員工“文化引導(dǎo)”培訓(xùn)，在十余天的培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)，內(nèi)容幾乎不涉及技術(shù)知識(shí)，除了每天的8小時(shí)休息，其它時(shí)間反復(fù)講授和訓(xùn)練的，都是企業(yè)中最基礎(chǔ)的常識(shí)和行為習(xí)慣，不斷研討和強(qiáng)調(diào)的，都是企業(yè)發(fā)展中保存的重要思想教育類文獻(xiàn)?？偠灾?，是企業(yè)文化的培訓(xùn)。文化主管部門會(huì)發(fā)現(xiàn)，在前期對(duì)于企業(yè)文化表現(xiàn)出無法理解或適應(yīng)的新員工，往往不會(huì)產(chǎn)出好的績效，并傾向于在短期內(nèi)離職。
在探討新員工文化融入的具體方式之前，也須清楚看到，企業(yè)文化并非保留員工的唯一途徑，企業(yè)文化融入不夠也并非員工離職的唯一原因。分析新員工的需求，作為社會(huì)人，他們需要通過企業(yè)平臺(tái)交換自己的使用價(jià)值，獲取適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，以滿足生存、安全等需求;需要與企業(yè)中其他同事建立融洽的合作關(guān)系，獲得接受和認(rèn)可，以滿足情感和歸屬需求。因?yàn)樵诳旃?jié)奏的社會(huì)環(huán)境，尤其是在工作時(shí)間長、工作強(qiáng)度高的企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)同事是大多數(shù)員工最重要的人際交往圈之一。作為職業(yè)人，新員工需要了解工作知識(shí)、練習(xí)職業(yè)技能，獲得專業(yè)上的提升，對(duì)于從校園招聘渠道進(jìn)入企業(yè)的新員工，這個(gè)需求會(huì)尤其強(qiáng)烈;新員工也需要通過在企業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值，獲得職務(wù)上的提升，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。新員工的這些訴求，企業(yè)文化并不能幫他們?nèi)拷鉀Q，還須依靠體制來解決。企業(yè)文化，是其中一個(gè)影響要素、一種催化劑。
企業(yè)文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化包含非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀，不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。
施恩曾提出企業(yè)文化的荷花模型，水面的花和葉是文化的外顯形式，是組織架構(gòu)和各種制度、程式;中間是荷花枝梗，是組織倡導(dǎo)的既直觀、使命、目標(biāo)、行為規(guī)范等;最下面荷花的根，是組織各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信仰、觀念和知覺。
一個(gè)企業(yè)的文化，很難用簡單的方式在短時(shí)間內(nèi)傳達(dá)出其中深層的思考。企業(yè)文化中被量化、顯性化、抽象化的表述，很難令不了解具體情況的人從內(nèi)心深處去深刻理解它。
那么，企業(yè)文化主管部門應(yīng)該怎樣做，才能讓新員工正確了解并逐漸融入企業(yè)文化呢?可以從以下三個(gè)方面考慮。
一、意識(shí)提升：新員工融入企業(yè)文化是一個(gè)長期過程，是一個(gè)熏陶和潤物細(xì)無聲的過程
對(duì)于新員工來說，真正了解和接受一個(gè)企業(yè)的文化，需要一個(gè)過程。這個(gè)過程可以暫且設(shè)定一天、一個(gè)月、一年三個(gè)里程碑。
首先，新員工進(jìn)入企業(yè)的第一天非常重要。對(duì)企業(yè)的基本印象會(huì)在這一天形成，第一天的印象會(huì)形成“首輪效應(yīng)”，如果第一印象積極而正面，他會(huì)很容易接受企業(yè)接下來想要傳遞的理念，積極克服進(jìn)入陌生環(huán)境的不適應(yīng);如果第一印象不佳，企業(yè)在后期就需要會(huì)花更多的時(shí)間、精力去彌補(bǔ)和改變它。一般來說，在第一天，新人會(huì)注意到企業(yè)內(nèi)部形象、接觸部分企業(yè)內(nèi)部辦事流程、了解企業(yè)基本情況、認(rèn)識(shí)部分同事，其中可能包含協(xié)助辦理入職手續(xù)的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級(jí)、專程為新員工作歡迎致辭的高級(jí)管理者等。這些人的友善態(tài)度，他們在行事中流露出的積極、敬業(yè)、負(fù)責(zé)的精神，以及其它與企業(yè)文化相契合的習(xí)慣，會(huì)令新員工擁有開放心態(tài)，并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信心。因?yàn)樾聠T工會(huì)將對(duì)這些同事的良好感覺與對(duì)整個(gè)企業(yè)的感覺聯(lián)系起來。對(duì)于校園招聘而來的應(yīng)屆生新員工，設(shè)計(jì)第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個(gè)小細(xì)節(jié)來說，應(yīng)屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個(gè)老員工都戴著手表，那么他詢問后得到的結(jié)論是：職場人士，重視時(shí)間和效率。
接下來，新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個(gè)月，由于對(duì)具體工作和環(huán)境的不熟悉，他需要應(yīng)對(duì)工作中的挑戰(zhàn)。他也需要融入所在部門，在與團(tuán)隊(duì)成員共同工作中慢慢感受所在團(tuán)隊(duì)的文化，逐漸體會(huì)真正的企業(yè)文化。在這個(gè)階段，新員工屬于試用期，企業(yè)一般會(huì)重點(diǎn)關(guān)注和考察新員工能力的成長，同時(shí)，也可以通過歡迎賀卡、推介與展示、聚會(huì)、管理者溝通、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等非正式形式，幫助他迅速融入團(tuán)隊(duì)。另外，還要推動(dòng)他積極參與企業(yè)層面的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，讓他從企業(yè)黨委、工會(huì)、企業(yè)內(nèi)部協(xié)會(huì)如體育和攝影協(xié)會(huì)等各種渠道找到歸屬感，加快他熟悉和融入整個(gè)企業(yè)。
新員工進(jìn)入企業(yè)一年后，已不再是一般意義上的新員工。這時(shí)，可以通過召開沙龍、文檔總結(jié)等形式，推動(dòng)他們階段性總結(jié)自己的成長，并以積極正向的行為，成為后來者的楷模，幫助他們的成長。這樣，他們才能被稱為真正融入了企業(yè)文化。新員工的企業(yè)文化建設(shè)也形成了有益的循環(huán)。
在一年里，企業(yè)面向新員工所采取的文化融入措施，多是采取非正式形式，而非宣貫等正式形式。同時(shí)，企業(yè)文化不是通過宣傳口號(hào)，而是企業(yè)內(nèi)部人員的一言一行、在日常工作中得以傳承，也就是說，這是一個(gè)熏陶和潤物細(xì)無聲的過程。
二、系統(tǒng)遞進(jìn)：新員工文化融入是一個(gè)接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經(jīng)理、整個(gè)企業(yè)的持續(xù)和共同努力。
誰負(fù)責(zé)使新員工融入企業(yè)文化?當(dāng)新員工因?yàn)闊o法了解和適應(yīng)企業(yè)文化而離職，誰為此事負(fù)責(zé)?一般情況下，是企業(yè)文化部門、人力資源部或沒有任何部門。
首先，人力資源部或獨(dú)立的企業(yè)文化部門須為新員工文化融入負(fù)責(zé)。他們要以各類視覺識(shí)別方式宣傳企業(yè)文化，要在面對(duì)新員工時(shí)保持專業(yè)形象和正向引導(dǎo)態(tài)度，要在新員工培訓(xùn)中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業(yè)文化，還將作為新員工文化融入的發(fā)起和過程監(jiān)督部門，引導(dǎo)新員工文化融入工作。
新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經(jīng)理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經(jīng)理是第一責(zé)任人，人力資源專業(yè)工作者是第二責(zé)任人。最專業(yè)的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經(jīng)理的作用。據(jù)調(diào)查，在員工離職原因中，與主管領(lǐng)導(dǎo)不合排名在前五之列。部門經(jīng)理須負(fù)責(zé)承擔(dān)新員工文化融入的大部分工作，包含各類具體舉措，同時(shí)包含在團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)氛圍營造和文化建設(shè)、工作輔導(dǎo)、面談等日常工作中體現(xiàn)的思路的先進(jìn)性。對(duì)于新員工來說，部門經(jīng)理就是最直接的企業(yè)文化教材，部門經(jīng)理必須與企業(yè)文化契合，才能以正確的行為去引導(dǎo)新員工。
就整個(gè)企業(yè)來說，員工都能以優(yōu)秀企業(yè)文化為原則，以身作則，身體力行，企業(yè)文化才能生生不息。美國學(xué)者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐。聯(lián)想有一句名言：以身作則不是激勵(lì)員工的重要方法，而是唯一方法。這句名言是這句話的現(xiàn)實(shí)寫照。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想和實(shí)踐，也塑造著新員工心中的企業(yè)形象。另外，推崇創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)或老員工文化，形成企業(yè)風(fēng)尚，也是讓企業(yè)文化得以傳承的方法。
三、制度保障：企業(yè)文化融入也需要流程和制度上的保障
首先，制度本身就是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。企業(yè)文化的三大結(jié)構(gòu)要素，包含企業(yè)物質(zhì)文化要素、企業(yè)制度文化要素、企業(yè)精神文化要素。在新員工進(jìn)入企業(yè)初期，人力資源部會(huì)為他們解釋行政、人事、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化管理等相關(guān)制度。這些制度背后的邏輯清晰地體現(xiàn)了企業(yè)的文化。
再者，文化與制度可以互為補(bǔ)充，相互作用。企業(yè)考核什么，員工就做什么。新員工文化融入本身，與企業(yè)中的所有其它工作一樣，并非一件隨機(jī)性的、依靠自發(fā)自律就可以持續(xù)進(jìn)行并達(dá)到良好效果工作。它需要制度流程的導(dǎo)向與約束。新員工文化融入相關(guān)制度流程，須說明新員工文化融入定義和意義，明確執(zhí)行、監(jiān)督和管理職責(zé)分別屬于誰，理清執(zhí)行此項(xiàng)工作的流程、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和完成標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定執(zhí)行不善的懲罰措施等。同時(shí)，在這種硬性要求的文化工作之外，相關(guān)責(zé)任人也可以添加特色、隨意的方式，對(duì)基礎(chǔ)性的工作形成補(bǔ)充和相互作用。
新員工融入企業(yè)文化，這可以幫助他們在企業(yè)中如魚得水地工作，使公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)得以傳承，讓企業(yè)文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工，他們將為后來者、為企業(yè)的良性發(fā)展、為企業(yè)文化建設(shè)發(fā)揮越來越大的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]施恩.組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力(第1版)[M].中國人民大學(xué)出版社，2011.
如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化
許多企業(yè)的管理者日益認(rèn)識(shí)到“無形”的文化比有形的機(jī)器、設(shè)備對(duì)企業(yè)更為關(guān)鍵，“無形勝有形”，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成為眾多管理者的目標(biāo)。
很多企業(yè)之所以文化建設(shè)流于形式，根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中，只存在于口頭表述中，沒有得到員工的理解和認(rèn)同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。
海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。”可見，對(duì)于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。
讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)
一、廣泛征求意見
任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。
很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。
二、與員工的日常工作結(jié)合起來
企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。
在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。
讓員工感覺到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的
優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫?duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90%的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢?就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對(duì)員工價(jià)值的提升?？冃Э己说哪康膽?yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績，進(jìn)而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中，只重視對(duì)業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等。
以身作則，最為關(guān)鍵
一、 企業(yè)高層的角色
作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵?”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。
二、 從點(diǎn)滴做起
很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲詈玫耐＼囄皇橇艚o員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎?
理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳
一、 理念故事化
企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。
二、 故事理念化
在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。
三、 溝通渠道建設(shè)
企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，員工的觀念也會(huì)產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。
如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的如何更好地融入企業(yè)文化，希望大家能夠喜歡!
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