海底撈如何打造親情的企業(yè)文化
海底撈如何打造親情的企業(yè)文化
從一個店長的晉升談起 據(jù)說，海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的企業(yè)文化。小編把整理好的海底撈的企業(yè)文化分享給大家，歡迎閱讀！
海底撈企業(yè)文化
據(jù)說，海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的企業(yè)文化。很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯(lián)系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。
被迎入暗色調(diào)的餐廳，迎面而來的每一位服務(wù)員都會微笑著對你說“歡迎光臨”，并一再讓你當(dāng)心腳下的臺階。一入座，遞上圍裙、給椅背上搭的衣服罩上罩子、貼心地為戴眼鏡的顧客遞上擦鏡布、為長頭發(fā)的女性顧客遞上扎頭發(fā)的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一時沒有空座位，免費的美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)服務(wù)可以讓你舒舒服服地打發(fā)掉等待的時間。在洗手間，有兩名服務(wù)員“伺候”客人洗手，這邊廂為你遞上熱毛巾，那邊廂護(hù)手霜已經(jīng)為你準(zhǔn)備好。這里是海底撈，一家火鍋店，沒錯，你進(jìn)的不是五星級酒店。
海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。對于一個在飲食本身并不是特別出彩的火鍋店來說，這樣的比例無疑是驚人的。
一個店長的晉升
朱銀花，海底撈杭州一店店長。見到她的時候，這位干練的川妹子正在給新員工做培訓(xùn)，大家都親切地叫她“朱姐”，而不是一本正經(jīng)的“朱經(jīng)理”。三年前，朱銀花加入了海底撈，到如今成了杭州分店最資深人士。朱銀花坦言這里和別的餐飲公司“很不一樣”：“在這里工作很幸福。”為什么幸福呢?朱銀花想了想，總結(jié)出了兩點：公平的競爭環(huán)境，人性化的管理。 入職3個月，工作出色的朱銀花就被提拔為領(lǐng)班。半年后，她通過考試，成了北京片區(qū)的經(jīng)理助理。兩個月后，經(jīng)理助理的身份又被更高級別的廚師長所代替。又過了幾個月，朱銀花已經(jīng)成了海底撈北京石景山店的店長。一年多一點時間，朱銀花的“連級跳”造就了一個晉升奇跡。
除了自己的努力，朱銀花更愿意把這和海底撈公平的競爭環(huán)境聯(lián)系起來。“我們這里所有的員工都來自農(nóng)村，沒有人是老板的親戚，或者其他關(guān)系戶。”這一點，在朱銀花看來，是和其他餐飲行業(yè)很不一樣的，同時也保證了“公平”這個重要的元素。
在海底撈的激勵機(jī)制里，《浙商》記者看到了一個有趣的現(xiàn)象，就是它的“獎文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“罰文化”要來得豐富：幾乎每個月都要給員工發(fā)四五次獎，有時候是一頓免費火鍋;有時候是一天假期;有時候是十幾、二十幾塊錢的現(xiàn)金„„
為了激勵這些來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈還有一個傳統(tǒng)，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人。雖然不多，普通服務(wù)員每月只有400元到500元，像朱銀花級別的店長，有800元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
相比之下，“罰文化”就顯得蒼白得多，基本上以批評教育為主。“一般遇到問題，我們先想到的不是如何去責(zé)備員工，而是反省自己有沒有沒有做到位，沒有培訓(xùn)好的地方。”這也是朱銀花作為店長的習(xí)慣性思維。
海底撈給所有的員工租了員工宿舍，離店距離步行不會超過20分鐘，而且聘請清潔工幫員工打掃家里衛(wèi)生。當(dāng)很多公司在安裝攝像頭監(jiān)視員工工作的時候，海底撈卻給予了基層服務(wù)員為客人打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后說明即可。中國餐飲業(yè)的平均員工流動率為28.6%，但是海底撈的流動率僅在10%左右，這和海底撈的人性化管理是分不開的。
[專家點評]
先讓員工滿意 顧客才會滿意
多一點溝通，少一點抱怨;多一點理解，少一點爭執(zhí)。
1994年，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了4張桌子的麻辣燙攤位。初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經(jīng)過他熱情服務(wù)后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。正如張勇此后所言：“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”
要想服務(wù)做得好，就需要員工首先樂意為顧客服務(wù)。所以從一開始，善待員工就是海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇在內(nèi)部管理中的一個導(dǎo)向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說：“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做。”
用管理哲學(xué)來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”。這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方服務(wù)營銷理論中，早就有一個對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”。
服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧?、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。
通過服務(wù)利潤鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個長期發(fā)展的角度來進(jìn)行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo)，那么，只要做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會帶來客戶滿意和公司受益。海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。而這樣一個“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2009年的營業(yè)收入?yún)s達(dá)到了9億多元。
跟海底撈學(xué)習(xí)怎么打造情感型文化
在“四型八態(tài)”文化定位中，情感型文化與目標(biāo)型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí)。其主要措施包括：
1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。
2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的
3、傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負(fù)責(zé)把新員工引進(jìn)門，文化的傳遞由此而達(dá)成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。
4、員工自主性的激發(fā)。海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情 況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工 產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。
5、拒絕空降兵，堅持內(nèi)部選拔。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務(wù)做起(財務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。但這種自己培養(yǎng)的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴(kuò)張速度的最大因素。
6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只 注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題?？己说觊L利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿 意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當(dāng)成考核分公司或 子公司的首選指標(biāo)?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學(xué)不會”。
7、弱化冷硬的制度流程，強化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達(dá)的方式來下達(dá)，而是由帶班班長或店長開會傳達(dá)并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。
8、鼓勵員工全員創(chuàng)新，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。
當(dāng)下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩” 課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的。當(dāng)然，如果你想打造“目標(biāo)型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造 的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。
猜你感興趣：