阿里巴巴企業(yè)文化
阿里巴巴這家公司大家都知道的，然而阿里巴巴有什么企業(yè)文化呢?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的阿里巴巴企業(yè)文化后你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
阿里巴巴企業(yè)文化
硅谷和國外風(fēng)險投資家將阿里巴巴譽為與Yhoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。那么，阿里巴巴到底是憑什么贏的?如果你想知道這其中的奧秘，那就來聽聽阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云是如何談成就阿里巴巴帝國的企業(yè)文化法則的。
阿里巴巴的企業(yè)文化核心
1、遠景目標
成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)
成為全球十大網(wǎng)站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
讓天下沒有難做的生意!
3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長
團隊合作：共享共擔，以小我完成大我
擁抱變化：突破自我，迎接變化
誠信：誠實正直，信守承諾
激情：永不言棄，樂觀向上
敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情
阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺，家族作風(fēng)、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地"全盤西化"。
阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當Director(主管)職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬云說，這是個死命令，一起創(chuàng)業(yè)的18個人，可以當連長、排長，但團長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現(xiàn)有的團隊很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術(shù)人員，一半做服務(wù)，基本上在IT行業(yè)都有2～3年的經(jīng)驗。策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術(shù)人員比我懂技術(shù)。我的最強項是考慮公司的戰(zhàn)略，怎么去硅谷競爭，去全球競爭。"
團隊結(jié)構(gòu)
馬云當CEO當?shù)貌缓唵?。他?chuàng)業(yè)5年，從來沒有一個員工主動離開，別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬云還說風(fēng)涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團隊也豪華得驚人，現(xiàn)在有越來越多哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、耶魯大學(xué)的優(yōu)秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發(fā)明人，身價百倍，卻放棄了8位數(shù)的利益，在阿里巴巴埋頭苦干;馬云的助手，營運總裁蔡崇信，是耶魯大學(xué)的法學(xué)士，畢業(yè)后在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來和馬云談風(fēng)險投資的，結(jié)果被馬云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他的支持。
馬云強調(diào)，"東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬云說，阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專業(yè)管理人員進來，因為阿里巴巴的這幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀!但有些人就能把人全部管起來。他技術(shù)水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學(xué)里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO組成，另外一條是學(xué)術(shù)線。阿里巴巴鼓勵學(xué)術(shù)，來到阿里巴巴第一階段轉(zhuǎn)正以后變成勇士，經(jīng)過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以后是Hero。達到Hero很難，Hero里面又分A、B、C三級，然后到Master(大師)。大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術(shù)人員可能永遠不會管人，但他可以說Master是我前進的目標。他做到Master 的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯(lián)網(wǎng)，甚至亞洲、世界互聯(lián)網(wǎng)界，說話的分量就已經(jīng)全都不一樣了。
馬云對公司運營與人力資源的基本看法：
“價值觀”、“使命感”才是企業(yè)生存之道
一個企業(yè)為什么而生存?使命!對這一點我很自信。我參加了很多世界性的論壇，全球大企業(yè)的CEO講的就是企業(yè)生存的使命，而中國的企業(yè)都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出“價值觀”、“使命感”和“共同目標”。
2000年我們在美國硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最應(yīng)該受注重的，當時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認為應(yīng)該向資本市場發(fā)展，當時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理?當人才多了的時候怎么管理?第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機狀態(tài)，我就問當時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理?他說馬云你放心，有一天我們會好起來的?？墒俏倚睦锊凰鷮?，不能說有一天會好起來我們現(xiàn)在就不動了。這時我們的首席運營官關(guān)明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價值觀”和“使命感”。
三件大事：“延安整風(fēng)運動”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開荒”
從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：“延安整風(fēng)運動”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開荒”。公司要價值觀和使命感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標?三大點：要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業(yè)，在當時環(huán)境浮躁氣很嚴重的時候，大家心里一下子就安靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發(fā)現(xiàn)我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國發(fā)展，美國人英文比中國人好。結(jié)果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：美國硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降來到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，他人很聰明，當時提出來時我想想真是有道理，到了一個半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個錯誤，怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班?所以我們緊接著趕快關(guān)閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關(guān)。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標。
阿里巴巴：跟著使命感走!
一百年以前通用電氣生產(chǎn)電燈泡時，它們的使命是“讓天下亮起來”，生產(chǎn)的燈越亮越好;迪斯尼樂園創(chuàng)建時它們的使命是“讓天下的人開心起來”，他們做的都是開心的東西，我們提出的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這讓我們徹底地改變。以前我們生產(chǎn)產(chǎn)品的觀念是“五年以后收錢，今天搞得復(fù)雜一點，以后再簡單一些就可以收錢了”，這種想法很多企業(yè)都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現(xiàn)在這樣(指當時的情形)是讓生意越做越難。聽后我們就馬上改!只要客戶越用越舒服，使用客戶也越來越多。
前年我去美國參加紐約大會，克林頓夫婦講了一個關(guān)于“使命”的道理，也讓我心里一下子豁然開朗?？肆诸D講美國在軍事、經(jīng)濟方面在全世界是一流的，美國的總統(tǒng)也是一流的，美國沒有可以模仿的國家、可以模仿的總統(tǒng)，美國到底應(yīng)該怎么走，可以模仿誰?是“使命”引導(dǎo)美國向前走。中國的很多互聯(lián)網(wǎng)公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、EBAY，阿里巴巴模仿誰?我們只能跟著使命感走。
讓阿里巴巴活下來的價值觀：
關(guān)明生進阿里巴巴后問我，阿里巴巴有價值觀沒有?我說有啊，他說寫下來沒有?我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從95年開始是什么讓我們這些人活下來?我們總結(jié)了九條：群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司工作氛圍是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環(huán)境下我們才能擁有良好的工作氣氛。延安整風(fēng)運動明確我們的目標，明確我們的使命，明確價值觀。
2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們在全國各地的公司的墻上都貼著阿里巴巴的價值觀。中國的企業(yè)都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業(yè)要從第一天就要有練太極的想法才行。
YES、YES還是YES ：
我們現(xiàn)在中國企業(yè)的少林小子很多，但是到年紀大了的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網(wǎng)通的田溯寧說，這兩年我在培養(yǎng)員工，培訓(xùn)干部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓(xùn)還是先培訓(xùn)再賺錢?我們提出“YES”理論，即要賺錢也要培訓(xùn)，問要聽話的員工還是要能干的員工?我說YES，他即要聽話也要能干，問你們是玩虛的還是玩實的?我說YES，我們即玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質(zhì)就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要?我們說都重要，必須同步進行。如果說公司要以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價值觀。如果我們新來的員工業(yè)績不好，沒關(guān)系，但如果違背我們的價值觀去騙客戶，好,你就一句話也不要講了，請你馬上離開阿里巴巴。
讓你的員工知道企業(yè)統(tǒng)一的目標
我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎?有，我們要賺一百萬。你的員工知道這個目標嗎?不知道。那你去問問我們的任何一個員工阿里巴巴的目標是什么，每一個人都知道。大家統(tǒng)一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業(yè)不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業(yè)三年五年內(nèi)就會有這些質(zhì)的改變。
淺談阿里巴巴企業(yè)文化
唯物辯證法認為事物的內(nèi)部矛盾(即內(nèi)因)是事物自身運動的源泉和動力，是事物發(fā)展的根本原因。外部矛盾(即外因)是事物發(fā)展、變化的第二位的原因。內(nèi)因是事物的內(nèi)部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業(yè)的發(fā)展而言企業(yè)文化正式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)因。面對全球企業(yè)的內(nèi)、外變革，企業(yè)管理者越來越認識到企業(yè)的成功不僅取決于規(guī)劃、策略、組織結(jié)構(gòu)等“硬件”，而且在于優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)。
如今，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)大規(guī)模發(fā)展帶來了一場由技術(shù)迅猛發(fā)展而引發(fā)的商業(yè)運作模式的變革。電子商務(wù)在使企業(yè)內(nèi)部資源得到重新整合,讓企業(yè)生產(chǎn)降低成本、提高效率、縮短生產(chǎn)周期的同時，也讓企業(yè)產(chǎn)生了一種新的價值觀，形成了自己特有的企業(yè)文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關(guān)注到其企業(yè)內(nèi)在文化上。
全球著名的風(fēng)險投資公司Invest AB的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專利發(fā)明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴;馬云只要到外國演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國，奉獻青春熱血……這些都足以令外界對這個集團產(chǎn)生濃厚興趣。馬云曾說過：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”
阿里巴巴集團有六個核心價值觀(被戲稱為“六脈神劍”)：客戶第一;團隊合作;擁抱變化;誠信;激情;敬業(yè)。那么，馬云是如何依靠這簡單的十八個大字打下大片大好河山的呢?
企業(yè)文化建設(shè)有五個核心構(gòu)成因素：企業(yè)精神，倫理內(nèi)涵，核心領(lǐng)導(dǎo)，職工主體和人的戰(zhàn)略。而在我看來，企業(yè)精神和核心領(lǐng)導(dǎo)則是其中最為關(guān)鍵的兩環(huán)：企業(yè)精神是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)發(fā)展的重要精神支柱和使企業(yè)人心得以凝聚且不斷進步的基礎(chǔ);而核心領(lǐng)導(dǎo)人則是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，領(lǐng)導(dǎo)者的個人價值趨向決定了企業(yè)文化的性質(zhì)與發(fā)展方向。
因而，我認為，阿里巴巴企業(yè)的成功和文化的吸引力都與馬云個人的處事風(fēng)格和人格魅力緊密相關(guān)，即：企業(yè)文化生命力與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范趨向一致。
馬云其人，《福布斯》雜志評價他：一個“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進行英文演說時，他的旁征博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。他被商界稱為是“一個騙子”;被業(yè)界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢想的實現(xiàn)家、布道者。
而我看來，他的獨特之處就在于，他的雄才詭辯之術(shù)。他總是能夠恰到好處地撩動人心底最隱秘的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識勝他數(shù)倍的人心甘情愿為之折服。馬云有一句經(jīng)典的“咒語”，當你用一只牧羊犬去管理一群羊是，牧羊犬毫無疑問是這個團體的領(lǐng)導(dǎo);但當你用五只牧羊犬去管理一頭羊時，羊才是領(lǐng)導(dǎo)者。
馬云本身所具有的感召力、激發(fā)力和決斷力都是阿里巴巴集團文化的重要構(gòu)成，是推動阿里巴巴企業(yè)不斷整合發(fā)展的動力，也是阿里巴巴對外影響的一支強大輻射力。馬云曾用過一個比喻來形容自己的團隊：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一群人融合到了一起”。馬云對現(xiàn)有的團隊表示滿意：“策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術(shù)人員比我懂技術(shù)。”
馬云身上似乎找不到一個稱職管理人所必須具備的能力，技術(shù)，財務(wù)，法律甚至管理，他都不擅長，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠盡職、優(yōu)勢互補、共同進退的團隊?；蛟S這該歸功于他對當前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的準確把握：“互聯(lián)網(wǎng)必須結(jié)束個人英雄時代，進入團隊發(fā)展時代。”因而，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進入公司的培訓(xùn)課程便是有馬云親自教授，光這一點，就有多少知名企業(yè)拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。
然而，阿里巴巴現(xiàn)在也面臨一個重大挑戰(zhàn)，那便是：若馬云個人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對阿里巴巴的傳承和繼續(xù)擴張將造成嚴重阻礙，那么，該如何將最精華、最傳統(tǒng)又最穩(wěn)定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團急需解決的問題之一。
我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業(yè)文化核心是其企業(yè)精神，而它的企業(yè)精神由以其領(lǐng)導(dǎo)者的理念與價值觀為關(guān)鍵。而我們也期待在不久的將來能看到阿里巴巴如何將其企業(yè)文化重心進行轉(zhuǎn)移，并將其穩(wěn)定地傳遞下去。
看了“阿里巴巴企業(yè)文化”的人還看了：
10.華為的企業(yè)文化
阿里巴巴企業(yè)文化
