華為企業(yè)文化是什么內(nèi)容
華為企業(yè)文化是什么內(nèi)容
華為公司的企業(yè)文化是什么？華為公司有什么成功的秘笈嗎？看完學習啦小編整理的華為企業(yè)文化后你就會明白了！
華為企業(yè)文化
華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。 作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。
狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
什么是華為企業(yè)文化
一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。
二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。
三、同甘共苦，榮辱與共：團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任;一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協(xié)作精神。
四是《華為基本法》所總結的七條核心價值觀。
華為企業(yè)文化的特點
一、遠大的追求,求實的作風
一個企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識和追求,在于企業(yè)家的價值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因為文化的生生不息導致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠大追求的文化。
以華為公司的遠大追求為例主要表現(xiàn)在三方面: (1) 實現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級領先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎上獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領先的核心技術和產(chǎn)品。(3) 以產(chǎn)業(yè)報國、振興民族通訊工業(yè)為己任。
強大的國家是強大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強大的、在國際上領先的企業(yè)群,經(jīng)濟就沒有基礎,從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業(yè),不管其所有制性質,都是國家經(jīng)濟實力的創(chuàng)造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營活動中處處表現(xiàn)出愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價值觀念。
愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發(fā)展領先的核心技術體系和產(chǎn)品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。
二、尊重個性,集體奮斗
堅實企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調(diào)集體奮斗,也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業(yè)又要求高度的團結合作,今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代,技術的復雜性、產(chǎn)品的復雜性,必須依靠團隊協(xié)作才能攻克。
華為公司是以高技術為起點,著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結構的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業(yè)能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機會。
堅實企業(yè)應該在組織上,特別是科研和營銷組織上采取團隊方式運作;在工作態(tài)度考評上強調(diào)集體奮斗、奉獻精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調(diào)能力和績效;在知識產(chǎn)權上,要保護個人的創(chuàng)造發(fā)明;在股權分配上強調(diào)個人的能力和潛力。
三、結成利益共同體
企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠發(fā)展。企業(yè)應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協(xié)廠家、研究機構、金融機構、人才培養(yǎng)機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區(qū)機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。
華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。
四、公平競爭,合理分配
華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認識到:知識、企業(yè)家的管理和風險與勞動共同創(chuàng)造了公司的全部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現(xiàn)和報償。職工只要為企業(yè)做出了長期貢獻,他的資本就有積累;另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累,新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。
華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理: (1) 遵循價值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內(nèi)部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。
在對待報酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎! 從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一種建立在尊重價值規(guī)律和自然規(guī)律基礎上的文化,是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。
華為成功秘密是什么
成就客戶
優(yōu)秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處?正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。
另一個能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時期的傳奇故事。在中國偏遠的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡聯(lián)接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗。
華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰(zhàn)的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個GSM網(wǎng)絡等。還有些項目也讓華為積累了經(jīng)驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發(fā)現(xiàn)，歐洲運營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣?；谶@些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡設計的無線接入技術也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡。這一創(chuàng)新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。
艱苦奮斗
華為強調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽椆ぷ鞫甲龅綐O致的奮斗精神。”
員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。
有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會失去工作動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅持以集體奮斗為導向的價值觀。
高瞻遠矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠規(guī)劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創(chuàng)新的管理結構是從《會飛的水?！?Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。
審慎決策
任正非一向不主張在重大戰(zhàn)略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處于公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。
華為還強調(diào)“思考的力量”。華為的哲學是“思考能力是一個公司最可貴的品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。
許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質，這一品質從華為初創(chuàng)時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。
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