改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)食品企業(yè)組織不斷發(fā)展壯大,食品企業(yè)文化建設(shè)越來(lái)越受到社會(huì)各界的重視,而近年來(lái)不斷爆發(fā)出來(lái)的食品安全危機(jī)也越來(lái)越受到社會(huì)的關(guān)注,食品安全問(wèn)題直接影響到人類(lèi)的生命健康，下面小編給大家介紹食品企業(yè)文化如何整合?

　　如何在文化整合過(guò)程中，堅(jiān)持創(chuàng)新變革原則，構(gòu)建和諧發(fā)展的價(jià)值觀，筆者在此結(jié)合食品安全專(zhuān)項(xiàng)整治，粗略談?wù)勂髽I(yè)在文化整合中應(yīng)當(dāng)特別重視和解決的三方面問(wèn)題。

　　食品企業(yè)文化整合方法：加強(qiáng)制度文化建設(shè)，奠定企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)

　　企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是在社會(huì)文化影響和制約下、以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)保障為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化，其導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、融合、輻射等功能對(duì)企業(yè)員工有著不可言傳、潛移默化的影響，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展意義極其重大，甚至有人將這種企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)稱(chēng)為“靈魂立法”。

　　在企業(yè)文化中，管理制度是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，制度帶有強(qiáng)制性，起著規(guī)范職工行為、保證團(tuán)結(jié)協(xié)作、調(diào)動(dòng)各方面積極性和創(chuàng)造性的作用，可以有效制約各種消極因素和越軌行為。要拋棄那些制約創(chuàng)新、因循守舊的政策和制度，保持組織結(jié)構(gòu)扁平化、職能部門(mén)精細(xì)化、員工工作標(biāo)準(zhǔn)化，確保企業(yè)內(nèi)外、上下資訊傳遞的暢通。張瑞敏是海爾的精神領(lǐng)袖，他創(chuàng)辦了海爾，從接手一個(gè)虧空147萬(wàn)元的小廠起步，16年后竟將企業(yè)的年銷(xiāo)售額發(fā)展到406億元。張瑞敏為海爾制定了這樣的制度體系，海爾無(wú)所不在、毫不容情的監(jiān)督機(jī)制使每一位工作未到位者都痛感“無(wú)地自容”。海爾的OEC管理模式像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。OEC管理方法本身就是一個(gè)監(jiān)督體系，以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，任何一個(gè)當(dāng)事者在問(wèn)題出現(xiàn)之后都難辭其咎。OEC管理法由三個(gè)基本框架：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成。張瑞敏認(rèn)為，制度文化是海爾生存的基礎(chǔ)，這是海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式。這種模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事。“日日清工作法”就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表?yè)P(yáng)和批評(píng)。無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，都會(huì)在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。

　　許多企業(yè)可能對(duì)海爾的這些做法羨慕不已，但移植到本單位時(shí)，往往說(shuō)在口頭上，寫(xiě)在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。海爾把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住，通過(guò)有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，保證了政策制度的執(zhí)行力度，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，但真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。這種做法，很值得我們借鑒。

　　專(zhuān)項(xiàng)整治行動(dòng)中，一些企業(yè)重組是不可避免的，重組前，我們需要了解各個(gè)“分廠”原有的企業(yè)文化，制定好文化融合方案，用新企業(yè)的愿景和價(jià)值觀來(lái)指引、激勵(lì)他們。整合過(guò)程中，必然會(huì)產(chǎn)生文化的沖突與碰撞，這就需要我們樹(shù)立全局觀念，跳出“分廠”的小圈子，融合在嶄新的文化氛圍中。不同行業(yè)不同企業(yè)有著不同的文化氛圍，對(duì)于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化我們可以借鑒，但是絕對(duì)不可生搬硬套，我們的企業(yè)文化應(yīng)該有個(gè)性，有創(chuàng)新，而不是貪大貪全。只有企業(yè)制度文化成為特色，才算是奠定了企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)，否則就是被兼并，也談不上多種企業(yè)文化的融合了。

　　食品企業(yè)文化整合方法：樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)理念，提升企業(yè)文化整合的水平

　　有選擇地吸收各個(gè)重組方的先進(jìn)管理模式、優(yōu)秀的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)理念，才能提升企業(yè)文化整合的水平，建立起具有一致性的新文化。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，食品企業(yè)重組和發(fā)展中過(guò)于依賴(lài)政策因素和其他一些非市場(chǎng)因素，限制了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)的發(fā)揮。因此，要強(qiáng)調(diào)品牌意識(shí)和顧客觀念，不斷創(chuàng)新提升企業(yè)理念，按市場(chǎng)規(guī)律和規(guī)則辦事，誠(chéng)信守法經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立負(fù)責(zé)任的現(xiàn)代企業(yè)形象。文化整合不同于企業(yè)資產(chǎn)上的重組，不可能一蹴而就，在文化融合的過(guò)程中，通過(guò)不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，才能真正實(shí)現(xiàn)通過(guò)文化整合提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們，“合”是融合，這種融合不是簡(jiǎn)單的拼加，而是“博采眾長(zhǎng)、融合提煉、自成一家”。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國(guó)家命運(yùn)融為一體，不干則已，要干就干第一流，海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”，海爾這些理念、精神、作風(fēng)、管理模式、人才觀念、用工制度等表達(dá)了海爾的核心價(jià)值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無(wú)休無(wú)止地在海爾傳播擴(kuò)散，不斷累積起來(lái)，最終深入人心。

　　在企業(yè)文化力量雄厚的公司中，價(jià)值觀念往往出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士。張瑞敏花了幾年的時(shí)間，才以幾句婦孺皆可理解的簡(jiǎn)單格言，灌輸他復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)理念。表面看起來(lái)，口號(hào)很平常，沒(méi)有轟動(dòng)效應(yīng)，但海爾人默默堅(jiān)持16年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。明確的目標(biāo)決定了企業(yè)的風(fēng)格，也為員工的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了目標(biāo)。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界。

　　整合是重組的重要組成部分，也是決定重組成敗的核心因素，而文化整合最為關(guān)鍵的難點(diǎn)即是觀念。食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組后，企業(yè)文化也將隨之變化，它不可能是企業(yè)原有的文化，各自為陣、相安無(wú)事，也不可能只是幾個(gè)企業(yè)文化簡(jiǎn)單的拼湊和疊加，而應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)文化特征的比較分析之上，確認(rèn)異同、分析優(yōu)劣，找出結(jié)合點(diǎn)、找準(zhǔn)切入點(diǎn)，使其在相互作用下形成突破。由于食品行業(yè)的特殊性，在發(fā)展過(guò)程中，食品企業(yè)將擔(dān)負(fù)更重的行業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，這就要求我們的企業(yè)文化不能一味追求利益最大化，完全從企業(yè)自身利益出發(fā)，更要考慮國(guó)家利益、人民利益。

　　食品企業(yè)文化整合方法：實(shí)現(xiàn)人力資源整合，邁向企業(yè)文化整合的高境界

　　人力資源是企業(yè)最活躍的生產(chǎn)要素。要充分發(fā)揮其效能，必須下大力氣地推行引進(jìn)、培養(yǎng)、管理、激勵(lì)人才機(jī)制，致力于鍛造“學(xué)習(xí)型組織”，增強(qiáng)員工終身學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯觀念，培養(yǎng)有利于企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的創(chuàng)新意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和成本意識(shí)，營(yíng)造一種創(chuàng)新和諧的文化氛圍，從而真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　“企”無(wú)人則止。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，同樣，企業(yè)的文化整合也離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與和努力。在整合的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著主要作用。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)好企業(yè)文化整合的決策者，要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，制訂融合方案，重塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，將企業(yè)的核心價(jià)值理念融入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，從而強(qiáng)化企業(yè)文化的輻射力。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要以企業(yè)的核心價(jià)值理念自覺(jué)自我約束，以身作則，其表率作用會(huì)使企業(yè)文化的輻射力更加強(qiáng)勁，從而產(chǎn)生更強(qiáng)的文化驅(qū)動(dòng)力。

　　當(dāng)然，沒(méi)有企業(yè)的主體——員工的積極參與，企業(yè)文化的深層次滲透是不可能實(shí)現(xiàn)的。這就需要在文化整合的過(guò)程中，增強(qiáng)溝通機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，號(hào)召企業(yè)員工積極參與到文化重塑的過(guò)程中來(lái)。例如通過(guò)組織學(xué)習(xí)交流、建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)等多種渠道來(lái)加強(qiáng)員工與員工間、員工與領(lǐng)導(dǎo)間的溝通，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種和諧的文化氛圍。在良好溝通的基礎(chǔ)上，還要建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、用人機(jī)制，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工參與到新組企業(yè)建設(shè)的積極性，更主動(dòng)地參與到文化融合中來(lái)，從而切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

　　綜上所述，筆者認(rèn)為，建立企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是一個(gè)思想觀念及行為方式的完善、定型、更新和深化的過(guò)程。同樣如此，文化整合也離不開(kāi)在實(shí)踐中對(duì)群體智慧的吸收、補(bǔ)充和修正，逐步趨向明確和完善。企業(yè)整合的過(guò)程，是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過(guò)程，只有實(shí)現(xiàn)本質(zhì)的、內(nèi)在的、深層次意義的文化融合，企業(yè)的整合才能真正完成。