企業(yè)文化管理模式有哪些
企業(yè)文化管理是直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行，緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態(tài)。那么企業(yè)文化管理模式有哪些?
企業(yè)文化管理模式
企業(yè)文化管理模式：一元型
一元型文化管理模式，是指集團與各子公司在業(yè)務上一致，在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價值觀與行為標準。《老板》雜志表示子公司可以根據不同項目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現行煙草行業(yè)母子公司。
企業(yè)文化管理模式：多元型
多元型文化管理模式，是指母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團公司，尤其是跨行業(yè)或產業(yè)組成的集團公司。
企業(yè)文化管理模式：離散型
離散型文化管理模式，是指母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它。
延伸閱讀
思考分析
首先，博睿世紀認為企業(yè)文化建設是企業(yè)對自身文化的“梳理、繼承、揚棄、創(chuàng)新”的過程。文化建設最終是為了“戰(zhàn)略落地”，力爭通過文化的力量來使企業(yè)戰(zhàn)略更具理由，使業(yè)務實踐更顯章法，使員工勞動更富活力。
其次，企業(yè)文化建設不能孤立而簡單地起草一本“文化綱要”、“文化手冊”或“制度性文件”了事，更不是僅僅寫出生動漂亮的文章，朗朗上口的詞句，它必須仔細地按戰(zhàn)略或結構性整合的要求，演繹出一套“基本價值理念”、“系統做事原則”和“員工行為規(guī)范”。它需要持續(xù)地指導組織成員轉變價值理念，完成系統思考，明確各自在組織中的地位與應有作用，牽引組織成員自覺地為整體戰(zhàn)略目標貢獻力量。
再次，企業(yè)文化建設本質上是企業(yè)的自我成長過程，文化建設要尊重企業(yè)的歷史與未來選擇，符合企業(yè)的客觀現實與地域特色，體現企業(yè)文化建設的“特殊性”要求，即文化要有“個性”。同時，滿足文化的系統結構，從核心層到制度層再到物質層，從使命愿景到議事規(guī)則再到行為約定，體現出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系統”的。
再有，企業(yè)文化建設是個研究總結與實踐提升的過程，通過研究使文化更系統、更科學，通過實踐使文化有價值、有意義。我們注重“研究”，更注重“活動”，從某種意義上講，“文化建設過程”比“文化研究本身”的意義更大。文化項目的開展本身就是一種研究與實踐的結合。
最后，企業(yè)文化建設是一個長期而艱難的“過程”，這個“過程”始終必須由企業(yè)來主導，吸引更多的組織成員參與，使企業(yè)文化建設成為提升組織成員共同的價值觀或精神境界的過程。
總結
按管理大師彼得 · 德魯克的說法“組織以其價值觀為成長邊界”。我們非常希望把這一“過程”轉化為客戶企業(yè)領導階層“關心組織成員良心與良知”的教育過程，并在此過程中主要扮演一種角色，幫助組織成員完成系統思考。通過文化建設，不斷拓展公司成長上的價值觀邊界，謀求客戶企業(yè)在更高精神境界范圍內的持續(xù)成長。
企業(yè)文化管理的方法
1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念?？偨Y會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業(yè)文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業(yè)文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業(yè)要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業(yè)文化的標語
把企業(yè)文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業(yè)顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業(yè)精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業(yè)文化的好方法。
6、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業(yè)文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業(yè)管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
7、故事
有關企業(yè)的故事在企業(yè)內部流傳，會起到企業(yè)文化建設的作用。
8、企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展史陳列室
陳列一切與企業(yè)發(fā)展相關的物品。
9、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業(yè)文化的價值觀貫穿進行。
10、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
11、開展互評活動
互評活動是員工對照企業(yè)文化要求當眾評價同事工作狀態(tài)，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發(fā)揚優(yōu)點，明辨是非，以達到工作狀態(tài)的優(yōu)化。
12、領導人的榜樣作用
在企業(yè)文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
13、創(chuàng)辦企業(yè)報刊
企業(yè)報刊是企業(yè)文化建設的重要組成部分，也是企業(yè)文化的重要載體。企業(yè)報刊更是向企業(yè)內部及外部所有與企業(yè)相關的公眾和顧客宣傳企業(yè)的窗口。
管理者從企業(yè)生存和發(fā)展的高度，推動文化管理。主要動因有：
1、 戰(zhàn)略轉型和變革需要：外部環(huán)境和企業(yè)內部發(fā)生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰(zhàn)略轉型，必須對組織和成員的整體思想和行為進行深度變革;
2、 尋找核心力量：企業(yè)積累了很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成企業(yè)的核心認識，指導企業(yè)所有的組織行為;
3、 系統解決問題：針對企業(yè)的一些管理問題，需要洞悉問題實質，有的放矢地進行系統解決;
4、 文化的傳承和清晰：解決企業(yè)快速增長所帶來的優(yōu)秀文化傳統被稀釋、被異化的問題。
5、 文化提升：已經進行了企業(yè)文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業(yè)文化的核心，并深入到企業(yè)管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。
企業(yè)文化管理的存在問題
1.管理者對企業(yè)文化缺乏正確的理解與認識
(1)將企業(yè)文化等同于企業(yè)外在形象設計
中小型企業(yè)的領導者認為所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業(yè)標語口號的斟酌、企業(yè)標識的設計上。例如，有很多企業(yè)設計了精致的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業(yè)的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業(yè)文化等同于形象設計，并沒有采取有力的措施把企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神體現在企業(yè)的經營活動中，也沒有把企業(yè)精神滲透到企業(yè)員工的思維方式、工作、行為習慣中。
(2)將企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動
很多企業(yè)老板認為企業(yè)文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業(yè)精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業(yè)文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業(yè)的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業(yè)文化的滲透，企業(yè)文化建設是不會得到持續(xù)協調發(fā)展的，也就更不可能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化支持。
2. 企業(yè)文化沒有真正滲透到企業(yè)的生產、經營、管理中
企業(yè)文化建設是通過企業(yè)文化的導向和滲透作用，以體現企業(yè)價值觀的行為準則和規(guī)范，引導員工的行為朝著有利于實現企業(yè)目標的方向發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展提供動力源，最終提高企業(yè)的經濟效益，增強企業(yè)的實力。然而，當前義烏中小企業(yè)的領導者在文化建設上往往與企業(yè)經濟效益之間的關系處理不當，有些中小企業(yè)為建設文化而建設文化，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后只形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。
3. 企業(yè)文化建設缺乏創(chuàng)新精神
經過多年的快速發(fā)展，各中小型企業(yè)取得了很大的成就。在新的管理理念和新的管理模式的影響下，很多中小企業(yè)也開始重視企業(yè)文化的建設，但不懂得如何建設，就一味模仿的比較多，而不是通過選擇淘汰、消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，做到有機的融合，培育自己中小企業(yè)的文化特色。
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