豐田企業(yè)文化是怎樣的

　　每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”下面一起看下豐田企業(yè)文化是怎樣的?

　　豐田汽車公司 企業(yè)文化 日本 豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó) 通用汽車公司和 福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)富雜志》 1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10， 營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

　　它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹(shù)立良好的公司內(nèi)部 形象。

　　較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

　　豐田公司的 人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為 企業(yè)文化和 人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。這一點(diǎn)，在豐田的 企業(yè)文化和 人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。

　　在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開(kāi)蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田 人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么?”，豐田的 總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。 非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健” 部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

　　非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：①公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。②個(gè)人接觸(PT)運(yùn)動(dòng)。

　　其中的“公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù) 員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的 團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體， 領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次 領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場(chǎng)所。

　　個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個(gè)人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對(duì)人際關(guān)系，上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度。這是對(duì)工長(zhǎng)、 組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過(guò)這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識(shí)，又在車間有了 人事管理的經(jīng)驗(yàn)。

　　另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。 班組長(zhǎng)每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫(xiě)信和寄小組照片，寄豐田畫(huà)報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去?這 是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開(kāi)展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

　　從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和 企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3X5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和 企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

　　“豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的 企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的 企業(yè)文化與 人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

　　人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

　　企業(yè)文化與 人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中， 中國(guó)企業(yè)有許多可以借鑒之處。在 人力資源管理中，不能僅僅把 員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的 人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與 企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的 人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

　　首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的 培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有 專家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本 企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在 員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本 企業(yè)文化的人。

　　其次，將 企業(yè)文化的要求貫穿于 企業(yè)培訓(xùn)之中。這種 培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、 管理游戲、 管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給 員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　再次， 企業(yè)文化的要求要溶入 員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng) 價(jià) 員工時(shí)，以 業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化 企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì) 企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

　　最后， 企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求 人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源 部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成 核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。