企業(yè)文化建設有哪些工作

　　企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設。那么企業(yè)文化建設有哪些工作?

　　第一，將文化的三個方面在“建設”中相互割裂。我們知道，文化雖然可分為三塊內(nèi)容，但其中，這三類的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說，物質的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質和精神層面，而精神的文化更離不開物質的載體和行為的體現(xiàn)。比如，談到物質文化，必然涉及使用這個物質所引發(fā)的行為以及相關的精神影響;再如，文學、藝術都是人類的精神產(chǎn)品，但如果沒有具體的物質載體(如書本、舞臺等等)，這些精神也難以傳播。也就是說，無論說到哪一類的文化，都無法脫離與之相關的其它兩類文化。因此，文化建設的過程就需要思考，如何將這三方面的內(nèi)容相互融合?

　　第二，過度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面。這個問題其實是上述問題的延伸。很多企業(yè)的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執(zhí)行;此外，很多企業(yè)也做了形象設計和實施;再就是員工的關懷，過過生日、發(fā)點兒咸帶魚什么的。所以，許多的企業(yè)在文化建設中，只是關注了精神層面和物質形象層面的，對于行為與制度的東西關注不多，或者壓根兒認為這不是企業(yè)文化建設的事兒。同時，即便在精神層面的“建設活動”，也僅僅流于宣傳教育的形式。

　　說到企業(yè)文化的建設，我經(jīng)常打一個比方，一個人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫(yī)院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是后者。企業(yè)文化也是一樣的。企業(yè)經(jīng)營管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來源，企業(yè)有毛病時，僅僅教育和遮蓋是沒用的，必須從經(jīng)營管理的實踐中去發(fā)現(xiàn)病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產(chǎn)生，也是一個從實踐中“做”出來的過程，而不僅僅是“喊”出來的，無論是從上到下還是從下到上都是如此。

　　所以，只重視所謂思想教育、物質形象和簡單的生活關懷，是我們許多企業(yè)在文化建設中的誤區(qū)。長此以往，一些從業(yè)者認為，這些活動就是企業(yè)文化的常規(guī)活動，但做來做去還是無法產(chǎn)生良好的“文化建設”的效果，弄得自己也不滿意，員工覺得你虛虛呼呼、可有可無，領導也很不高興。

　　因此，我一直堅信，如果不能夠將企業(yè)文化建設的常規(guī)工作目標轉移到制度和行為上來，如果不能將理念的宣導和企業(yè)真實的經(jīng)營管理活動鏈接起來，如果不能將理念延伸到管理實踐中作為實踐的指導，你的所謂文化建設將一直無法突破老框框，要取得令人刮目相看的業(yè)績，就十分困難。

　　如何做?舉一個簡單的例子。公司領導今年提出了“創(chuàng)新思維”、“精益管理”和“為顧客創(chuàng)造價值”的經(jīng)營管理思路，那么企業(yè)文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業(yè)文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關鍵的，這一年的企業(yè)文化建設重點，就放在這三個方面。比如，通過調(diào)研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創(chuàng)新)的現(xiàn)狀是什么?我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著創(chuàng)新?應該怎么辦?哪些人在創(chuàng)新?創(chuàng)新出了什么東西?是否可以作為一個大家學習的模板?為了促進企業(yè)的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新行為，我們的制度應該發(fā)生哪些改變?等等。

　　著名企業(yè)文化建設做法

　　摩托羅拉公司：摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力;尊重資深員工的勞動;以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報;以能力為依據(jù);貫徹普遍公認的———向員工提供均等發(fā)展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

　　通用電氣公司：“隨心所欲地溝通”——什么能確保我們在競爭中不斷進取?韋爾奇的理念中認為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構建一種利于"溝通"的機制。企業(yè)界都已認識到"應變"在今天的重要，而我們在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的：上下級之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通;企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應商之間的溝通等等。一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇："他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說："我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。"溝通就是為了達到共識，而現(xiàn)實溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實。

　　沃爾瑪公司：沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個基本原則的第一條是“尊重個人”。沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫毺貭I銷內(nèi)涵。