如何進(jìn)行并購后的企業(yè)文化整合
企業(yè)文化整合雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是 ，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行并購后的企業(yè)文化整合?
企業(yè)并購后的文化整合
一、加強(qiáng)溝通
幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。
二、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃
文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
在為并購進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計(jì)負(fù)責(zé)對有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式。
三、引入專職的整合人員
如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。
由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感;(2)對文化差異十分敏感;(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀;(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語功底。
企業(yè)并購的方案
方法
公司并購的方法：
(1)公司并購辦理時用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn);
(2)公司并購辦理購買其他公司的股份或股票;
(3)對其他公司并購公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債。”
條件
公司并購包括以下主要條件：
(1)公司并購當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱(姓名)，住所，姓名，職務(wù)，國籍的法律代表等;
(2)公司并購購買或認(rèn)購股份和股本提高價格;
(3)實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限;
(4)的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方;
(5)違約責(zé)任，解決爭端;
(6)在簽署協(xié)議的時間和地點(diǎn)。
企業(yè)并購的基本原則
企業(yè)在進(jìn)行并購時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)或本效益分析進(jìn)行決策。其基本原則是并購凈收益一般應(yīng)當(dāng)大于零，這樣并購才有利可圖，以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。并購凈收益的計(jì)算通?？梢酝ㄟ^以下方式：首先、計(jì)算并購收益、并購收益應(yīng)當(dāng)為并購后新公司整體的價值減去并購前并購方和被并購方(目標(biāo)公司)整體價值后的余額。即并購收益=并購后新公司價值-(并購前并購方價值+并購前被并購方價值)
如：A公司并購B公司，并購前A公司價值為3億元，B公司價值為1億元。A公司并購B公司后組成AB公司，AB公司價值為6億元，則該并購收益為2億元，計(jì)算過程如下：
并購收益=6-(3+1)=2(億元)
其次，在并購收益的基礎(chǔ)上，減去為并購被并購公司而付出的并購溢價(即并購價格減去并購前被并購方價值后的差額)和為并購活動所發(fā)生的律師、顧問、談判等并購費(fèi)用后的余額，即為并購凈收益。其計(jì)算公式如下：
并購凈收益=并購收益-并購溢價-并購費(fèi)用
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