企業(yè)文化整合的關鍵是什么

　　企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。那么企業(yè)文化整合的關鍵是什么?

　　自2003年以來，央企經(jīng)過一系列的改革與重組，其發(fā)展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會召開后，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大型央企作為增強企業(yè)國際競爭力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業(yè)集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，企業(yè)規(guī)模擴張很快，但是在“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢?其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業(yè)文化整合不到位。

　　我們首先來探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

　　通過上述分析，我認為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。

　　以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛?。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內(nèi)部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業(yè)家精神和團隊合作精神的企業(yè)文化。

　　社會價值觀的變遷使得利益相關者這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團變得越來越重要，企業(yè)對包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團整體產(chǎn)生重大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務整合的同時，進行企業(yè)文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

　　那么，集團企業(yè)如何管理多重利益相關者，進行企業(yè)文化的整合與重組呢?需要關注三個關鍵點。

　　一、承認利益相關者的權利與利益

　　集團企業(yè)應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同(提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等)從而促進員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動、為客戶提供良好服務，實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工自覺行動的統(tǒng)一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標，而不是盲目的擴張;在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續(xù)領取高額工資。

　　二、讓利益相關者參與到集團發(fā)展中來

　　在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發(fā)展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發(fā)展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設計與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測試，極大地推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發(fā)展。

　　三、利益相關者的價值觀融合是關鍵

　　在集團公司的企業(yè)組織形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加。集團下屬的每一個企業(yè)都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合。不同利益相關者價值觀的融合，讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發(fā)展的活動。在這過程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。