著名企業(yè)文化建設(shè)案例

　　著名企業(yè)文化建設(shè)案例二

　　青島海爾集團(tuán)公司，是以青島電冰箱總廠為核心企業(yè)，以冷柜廠、空調(diào)器廠為緊密層企業(yè)，于1991年12月20日組建起來的大型企業(yè)集團(tuán)。把它的企業(yè)文化歸屬于“文化控股型”，是因為：一方面，從所有制角度看，海爾集團(tuán)屬于國家控股的混合所有制企業(yè)，它的核心部分——海爾電冰箱股份有限公司已于1993年在上海證券交易所掛牌上市;另一方面，海爾文化具有移山填海般的神奇力量，被海爾兼并企業(yè)的起死回生，主要不是靠資金和設(shè)備，而是靠文化。

　　“海爾”這個名稱象征著什么呢?大概引起了人們?nèi)N想象。第一種，這像個外國名字，大概是個合資企業(yè)，是我國開放的產(chǎn)物，其目標(biāo)是要走向世界，辦成跨國大公司。這種想象，從它“引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)”的報道中，充滿生命力，前程遠(yuǎn)大。這種想象既從海爾大樓前面的孩童雕塑，也從海爾職工帶著濃重膠東口音所作的‘海爾’是‘孩兒’的直接解釋中，得到了證實。第三種，“海爾”是“海啊”，博大精深，遼闊無際。這種想象同樣也得到了證實，在孩童雕塑的基座上，就鐫刻有海爾總裁張瑞敏這樣的題詞：“海爾是海!”

　　“海爾”這個名稱，究竟象征著什么呢?讓它作為文化懸念，叫讀者去想象吧!我們還是來看看海爾集團(tuán)公司的實際。

　　一、成功取決于觀念轉(zhuǎn)變

　　海爾集團(tuán)的核心企業(yè)——青島電冰箱總廠，原本是一個600多人的落后小廠。1984年認(rèn)錯 ，在中國已經(jīng)有不少電冰箱廠為爭得國內(nèi)市場份額而展開激烈爭奪之時，它才從德國引進(jìn)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，是最后一個由國家批準(zhǔn)定點生產(chǎn)電冰箱的廠家。1985年的三件事實，頗能說明它當(dāng)時的素質(zhì)和水平。第一件，在當(dāng)時出臺的第一個管理文件《十三條》中，竟然有“不準(zhǔn)在工作時間喝酒”、“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”之類的內(nèi)容，由此不難想象當(dāng)時生產(chǎn)現(xiàn)場的臟亂差程度!第二件，生產(chǎn)出來的電冰箱，許多質(zhì)量不合格。第三件，虧損147萬元，工資發(fā)不出。

　　從1985年到現(xiàn)在，只有十幾年的時間，然而海爾發(fā)生的變化卻真可謂“翻天覆地”。為了便于對比，我們還是從同樣的三個方面，來看一看現(xiàn)在的海爾吧：

　　第一，現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場，可謂誰見了誰佩服。

　　任何生產(chǎn)現(xiàn)場，無非一是人，二是物，三是事。用幾句簡單的話來描述海爾現(xiàn)在的生產(chǎn)現(xiàn)場，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平靜。

　　到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會發(fā)現(xiàn)，海爾的現(xiàn)場管理水平及其效果確實令人稱絕：廠區(qū)內(nèi)，大到設(shè)備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃，都有專人負(fù)責(zé)，都擦得明凈光亮;車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動鏈，都用干凈的藍(lán)布罩著，且布罩上也一塵不染。海爾的規(guī)章制度已成為員工遵守的自覺行為。比如廠內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，整個廠房看不到煙頭。

　　《上海證券報》的兩位記者采訪、參觀海爾后，其中一位寫道：“我看后曾開了一個不夠恭敬的玩笑：青島海爾車間的管理藝術(shù)，已近乎于‘潔癖’了。”

　　第二，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)是世界級水平了。

　　中國電冰箱行業(yè)惟一的國家質(zhì)量管理獎，是海爾奪走的。在全國消費者“最受歡迎的輕工產(chǎn)品”評選中，海爾冰箱連續(xù)九年(1987—1995)奪得了冰箱類第一名。1993年德國《TEST》雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以八個“10”的得分奪得第一。海爾集團(tuán)還獲得了國際星級服務(wù)頂級榮譽“五星鉆石獎”，是亞洲惟一獲此殊榮的家電企業(yè)。到1997年，海爾集團(tuán)的冰箱、冷柜、分體式空調(diào)、柜式空調(diào)、洗衣機(jī)相繼通過了ISO9001認(rèn)證，成為世界級的合格供應(yīng)商。中國家電行業(yè)中，有五個主導(dǎo)產(chǎn)品通過此項認(rèn)證的，只此海爾一家。產(chǎn)品已經(jīng)批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。僅1998年上半年，就出口冰箱16.3萬臺。海爾不但出口產(chǎn)品，還出口技術(shù)。1998年7月，西班牙MOLI公司與海爾達(dá)成協(xié)議，以便在西班牙境內(nèi)建立合資工廠，生產(chǎn)新一代變頻空調(diào)在西班牙及歐盟各國銷售。這是國中企業(yè)首次向歐洲輸出變頻空調(diào)技術(shù)。

　　海爾根據(jù)未來冰箱“營養(yǎng)化、環(huán)保化、節(jié)能化、智能化、多元化、隱形化”六大發(fā)展趨勢，1998年上半年成功推出了我國第一臺變溫冰箱，第一臺變頻冰箱，第一臺整體帶畫冰箱。1998年7月27日，海爾與德國METZ公司共同開發(fā)研制的我國第一臺全媒體、全數(shù)字化彩電——海爾“先行者”彩電，通過了國家級技術(shù)鑒定。該技術(shù)被認(rèn)為達(dá)到了國際尖端科技水平，填補(bǔ)了國內(nèi)空白。

　　第三，現(xiàn)在海爾的經(jīng)濟(jì)效益，在中國家電行業(yè)中是屈指可數(shù)的。尤其是電冰箱部分，在整個海爾集團(tuán)中，利潤率最高。僅以1995年為例，海爾的人均銷售收入是46.3萬元(電冰箱公司為95萬元)，人均創(chuàng)利稅40101元(電冰箱公司為129000元)。

　　1996年及1997年，海爾集團(tuán)的銷售收入名列中國家電行業(yè)第一。海爾產(chǎn)品的品種，囊括了幾乎所有的“白色家電”(指能減輕家務(wù)勞動強(qiáng)度或優(yōu)化家務(wù)勞動環(huán)境的產(chǎn)品，如洗衣機(jī)、冰箱、冰柜、空調(diào)等)，是我國白色家電種類、規(guī)格中最多的生產(chǎn)企業(yè)。1998年，海爾已開始進(jìn)入“黑色”家電(指供人們在家享樂的視聽產(chǎn)品，如電視機(jī)、錄音機(jī)、錄像機(jī)等)和“米色家電”(指供人們能在家辦公寫作，進(jìn)行社會交住的產(chǎn)品，如電腦等)領(lǐng)域。就電冰箱來說，1996年的產(chǎn)量為150萬臺，1997年超過200萬臺，這個規(guī)模，和日本松下的電冰箱生產(chǎn)規(guī)模已不相上下。松下1996年在日本本土生產(chǎn)的冰箱產(chǎn)量只有110萬臺，加上在日本之外生產(chǎn)的共約250萬臺。

　　試問：究竟是什么原因，使得一個原本虧損落后的小企業(yè)，在短短的十幾年里，就變成了這樣一個先進(jìn)的集團(tuán)公司呢?海爾集團(tuán)總裁、青島海爾電冰箱股份有限公司董事長張瑞敏，非常明確地回答說：“一句話，觀念一變天地變，觀念不變原地轉(zhuǎn)。”

　　那么，究竟是哪些觀念引導(dǎo)海爾走上成功之路呢?今天已經(jīng)廣為傳播的海爾人的話，既是他們成功經(jīng)驗的總結(jié)，也是他們新觀念的集中體現(xiàn)。下面基本上引用海爾人的話，特別是海爾總裁張瑞敏的話，來介紹引導(dǎo)海爾走上成功之路的觀念：

　　1.以人為本的觀念

　　“如果一個企業(yè)天天只盯住有形的產(chǎn)品，只看財務(wù)報表上的數(shù)字，而忽視對人的教育與感化，忽視對人的積極性與創(chuàng)造性的調(diào)動，忽視人性方面的東西，那么這個企業(yè)是長遠(yuǎn)不了。”

　　1985年，青島電冰箱總廠的產(chǎn)品中，76臺有質(zhì)量問題。從經(jīng)濟(jì)上考慮，可以有兩種處理辦法：一是返工修理，因為都是一些輕微的質(zhì)量問題，修好并不難。二是降價作為次品銷售，當(dāng)時中國還是賣方市場，老百姓口袋里的錢也不多，這種辦法也是可行的。

　　然而，當(dāng)時任青島電冰箱總廠廠長的張瑞敏，看到的并不只是這76臺冰箱，考慮的不只是財務(wù)問題，他更加看重的是造這些電冰箱的人，著重考慮的是怎樣通過這件事來教育和感化全廠的職工。處理辦法終于想出來了：令直接責(zé)任者自己用鐵錘當(dāng)眾把這76臺冰箱砸毀!那天，隨著一聲令下，“咣當(dāng)”、“咣當(dāng)”一陣鐵錘聲，那“亭亭玉立”即將“出嫁”的一排排電冰箱，統(tǒng)統(tǒng)變成了一片狼籍的“工業(yè)垃圾”。其實，那錘子看上去是砸在冰箱上，實質(zhì)上卻是砸在冰箱廠人的心上或思想上。特別是揮動錘子執(zhí)行這“光榮使命”的直接責(zé)任者，那真是一錘下去，心上一個印，痛啊!痛心的不是自己現(xiàn)在砸毀了這些冰箱，而是自己在生產(chǎn)這些冰箱時砸爛了自己廠的牌子。正是這一聲聲很難說清其酸甜苦辣的錘擊，激發(fā)了每一位職工的人格力量，既然“高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的”，那么誰都愿意“高質(zhì)量的人”也是自己!正是這震撼心靈的“砸舉”，徹底摧毀了職工們“產(chǎn)品有點質(zhì)量問題沒有什么大了不起”的思想意識，砸掉了“二等品”觀念，樹立起海爾人“重質(zhì)量、創(chuàng)名牌”的新觀念：“要么就不干，要干就要爭第一。”“只要市場上有比海爾冰箱更好的產(chǎn)品，我們就一定要超過它。”“先把產(chǎn)品拿到發(fā)達(dá)國家去賣，考驗我們的質(zhì)量，樹立我們的品牌。”

　　2.全員自主管理的觀念

　　“人的管理以及人的素質(zhì)的提高，這是一個永遠(yuǎn)的題目。不論做什么事，假如一個人有抵觸情緒，派上十個人去管他也沒用。海爾在管理上的最高目標(biāo)，是要達(dá)到全員自主管理，進(jìn)入自覺狀態(tài)。”

　　海爾有一個全國聞名的“OEC”管理法。不要以為這是從國外引進(jìn)的管理方法，它是海爾人自己多年實踐的結(jié)晶，是海爾人的獨創(chuàng)。“OEC”管理法，就是日清日高管理法，或者說得羅嗦一點就是“全方位地對每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理并要求人人每天都有進(jìn)步和提高”的管理方法。這種管理方法，譯成英文是“Overall Every Control and Clear”，其縮寫就是“OEC”。不知是由于圖簡短，還是由于要“和國際接軌”，或者是由于要顯示深奧，在那份被我國高層領(lǐng)導(dǎo)批閱過的關(guān)于這個管理方法的報告中，題目中用的名稱是“OEC”管理模式。不過，張瑞敏談到它的時候，稱之為“日清工作法”?

　　讓我們丟開名稱問題，來看一看這種管理方法的實際內(nèi)容吧。

　　海爾把整個集團(tuán)所有應(yīng)該做的事、應(yīng)該管好用好的物，建立總賬。根據(jù)這本總賬，各分廠、職能處室建立分類賬。再落實下去，就是每一個職工都建立工作明細(xì)賬，明確各人管事管物的范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)(分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo))等等。這就是海爾的“人人都管事，事事有人管”。這對所有企業(yè)來說可能都不陌生，那不就是“目標(biāo)分解，層層落實”嗎?是的。不過，很多企業(yè)講是講層層落實，可到底落實不落實，卻是無賬可查。海爾則不同，第一，不但有賬可查，而且賬目精細(xì)，真正做到了一項不漏。去海爾參觀的人都能看到：每條道路，每塊花壇草坪旁，都掛著“負(fù)責(zé)人×××、檢查人×××”的牌子。在車間，這種牌子就更多了，大到每臺設(shè)備、電梯、消防器材，小到一塊窗玻璃，都掛。第二，海爾的賬不但是目標(biāo)責(zé)任賬，而且也是勞動報酬賬。因為賬本上不但規(guī)定了該你做的事和該你管的物，同時還規(guī)定了事情完成多少給多少分，做得好加多少分，做得不好扣多少分等等。多少分也就是多少工資?？梢哉f，每個職工的責(zé)任和權(quán)利的精細(xì)化程度、定量化程度、公開化程度，海爾集團(tuán)在全國都是第一名。

　　海爾建立的三本賬，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查;不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的結(jié)果公開。要不怎么叫“日清工作法”?

　　怎么個查法?一是由職能人員到生產(chǎn)現(xiàn)場巡查，將巡查到的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況，記錄在案，每隔兩個小時在現(xiàn)場設(shè)立的“日清欄”中公布一次并做出評價。每天要將全部情況匯總存檔。二是由員工自查，自查的結(jié)果要寫入“日清工作記錄卡”，并按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律共七個方面的量化價值，計算出自己當(dāng)天的工資，交班組長考核確認(rèn)，再報車間主任審核。三是由各級管理人員在班后進(jìn)行清查整理，并填寫“日清表”。

　　所謂“清”，就是對于影響當(dāng)天工作質(zhì)量、工作效率和工作目標(biāo)完成的問題，找不出責(zé)任人不放過，找不出原因不放過，找不出改進(jìn)措施不放過。顯然，“清”比“查”難，特別是剛剛實施日清日高管理法的時候是這樣。有一個小故事：1992年11月23日，一位總裝質(zhì)量檢查員，在巡檢時發(fā)現(xiàn)一臺冰箱溫控器的螺絲沒有固定到位，于是找出了責(zé)任人，并按規(guī)定扣分。可是責(zé)任人(一位工人)不高興了，出言不遜，拒絕簽字。既然如此，質(zhì)檢員就再按“拒絕簽字”加重扣分。這位工人火更大了，一拳就砸了過去。結(jié)果：廠方對這位工人通報批評，并降為臨時工。“日清”就這樣堅持下來了。不過，后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然出現(xiàn)問題的當(dāng)天馬上就受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因為“日清”的堅持，提高了自己在質(zhì)量方面的達(dá)標(biāo)程度。所以張瑞敏說：“重要的是一絲不茍的堅持，堅持不懈才能使一種制度從強(qiáng)制到最后成為員工的自覺追求。”通過日清，提高了工人生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，這就已經(jīng)涉及“日高”的內(nèi)容了。

　　所謂“日高”，就是在“日清”的基礎(chǔ)上，每天尋找差距，以求第二天干得更好。海爾要求職工“堅持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍”。這在原有工作水平較低的情況下，每天提高百分之一，看來不是太難。但當(dāng)工作水平達(dá)到一定高度之后，別說提高百分之一，看來不是太難。但當(dāng)工作水平達(dá)到一定高度之后，別說提高百分之一，即使提高萬分之一，甚至一直保持高水平，也是非常難能可貴的。這個時候要達(dá)到每天提高百分之一，只有一條路可走，那就是搞新發(fā)明，而這就非得有創(chuàng)造性思路不可了，難怪海爾人要說“思路即出路”，這是堅持每天提高百分之一的人的真正切身體會。

　　當(dāng)然，對海爾的“日清日高”管理法，我們也得要轉(zhuǎn)變觀念，不能只看到它的這個制度、那個規(guī)定，只看到這個分值、那個百分比，而看不見貫徹在其中的價值觀念和精神實質(zhì)。張瑞敏總裁在1998年4月對一位記者說：“現(xiàn)在許多企業(yè)到海爾來學(xué)習(xí)，卻感到學(xué)不了。原因就在于，企業(yè)文化有三個層面，一般人看到的就是最外邊的物質(zhì)層面的文化，即企業(yè)每年增長多少、產(chǎn)品銷售多少、成本高低、工資增減、技術(shù)裝備等等;中間一層就是制度文化，即規(guī)章制度、對員工的約束等等;而最核心的東西就是價值觀。所有的一切都是價值觀產(chǎn)生的，把價值觀抽掉了，表面的東西看得再多也不行?，F(xiàn)在到海爾取經(jīng)，一般都只是要制度層面的東西，你有多少規(guī)章制度、這些事你是怎么決策的、那些是怎么規(guī)定的……我通通都可以給你，但你還是學(xué)不到海爾的真髓。”

　　那么，海爾“日清日高”管理法的精神實質(zhì)究竟是什么呢?這個管理法，使海爾集團(tuán)中的每一個人，上至總經(jīng)理，下至每個普通的職工，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，這就不僅保證了企業(yè)工作的目的性和有效性，減少了浪費和損失，而且更主要的是實現(xiàn)了“人人任務(wù)與業(yè)績公開，個個知情平等”，把命運的決定權(quán)交給了每一個職工自己，使他們可以充分地發(fā)揮自己的聰明才智，自主、自覺地把工作干得更好。所以，“日清日高”管理法，實質(zhì)上就是全員自主自覺管理法。

　　3.“賽馬”出人才的觀念

　　“要‘賽馬’，而不要‘相馬’。”

　　“相馬是封建社會尋找人才的辦法，用到今天已經(jīng)不適合了?，F(xiàn)代是競爭的社會，人才必須經(jīng)得起競爭，要不然怎么去面對這個競爭的社會。”

　　海爾“日清日高”的日常管理模式，也可以說是給廣大職工設(shè)置的一個賽場，這里每天都在“賽馬”，每天都要決出名次。只要是“千里馬”，隨時都有脫穎而出的機(jī)會。如果你是試用工，但你在這個賽場上天天爭一奪冠，就可以轉(zhuǎn)成合格工，就可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)成優(yōu)秀工。當(dāng)然，如果你在這個賽場上天天名落孫山，那也得實行相反的轉(zhuǎn)換。這就是海爾“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度。即使你是操作工人，但是你有創(chuàng)造性，提高了工作效率，不僅你“3E”上的分?jǐn)?shù)、工資單上的工資上去了，也不僅變成了優(yōu)秀工，而且你的名字還會載入創(chuàng)造發(fā)明者史冊。在海爾冰箱廠，就有以操作工高云燕命名的“云燕鏡子”。這位女工負(fù)責(zé)給電冰箱門體鉆孔，以前鉆完后需要把門體翻過來，才能知道孔眼鉆好了沒有，既制約操作，又影響質(zhì)量和效益。后來，她發(fā)明了在鉆臺前面放置的這面鏡子，操作時可以清楚地觀察到鉆孔情況，大大提高了加工質(zhì)量和進(jìn)度。僅在海爾冰箱公司，這種以員工名字命名的小發(fā)明成果就有11項，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉鈴扳手”，為方便操作、防止燒壞冰箱壓縮機(jī)漆面而創(chuàng)造的“啟明焊槍”等。

　　海爾這個由“日清日高”所提供的賽場，和國內(nèi)外競爭激烈的市場是緊密聯(lián)系的。因為“日清日高”所規(guī)定應(yīng)該做的事及其必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)市場的變化而不斷調(diào)整的。

　　除了由“日清日高”所提供的賽場，海爾還提供了其他多種賽場。例如還有一個職業(yè)生涯設(shè)計，分成管理、技術(shù)、工人三大類。給每一類人都提供了一個通過“賽馬”一步一步往上走的機(jī)遇。假若你認(rèn)為自己是搞技術(shù)的，那你就走技術(shù)成才之路，從技術(shù)員可以一步一步上升到高級工程師。只要你有再上一步的能力，海爾都提供舞臺，都允許來競爭。競爭第一關(guān)是考試，通過了就進(jìn)入考察期，列入每個月都公布一次的人才庫名單。在考察期內(nèi)，如果有建樹，你就上去了;如果沒有建樹，你的名字就在人才庫名單上消失。同樣，如果認(rèn)為自己可以當(dāng)處長，也可以申請，一旦有這個空缺就可以參加考試，競爭上崗，如果上崗后的業(yè)績平平，也可能下崗。在這個賽場上，海爾公司許多有理想、有作為的青年脫穎而出。

　　4.企業(yè)文化力量大的觀念

　　“每個企業(yè)都有自己的文化，問題是這種文化是否成功和成熟。”

　　“企業(yè)文化，從它的載體或外部看是一個品牌，但從內(nèi)部來看就是一種價值觀。如果全體員工都來認(rèn)同這個價值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。”

　　“企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的氛圍，使你在實現(xiàn)個人價值的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。換句話說，企業(yè)的價值和企業(yè)目標(biāo)被實現(xiàn)的同時，你自身的價值也得到了實現(xiàn)。”

　　“給每一個人都提供一種實現(xiàn)個人價值目標(biāo)的氛圍。”

　　海爾的企業(yè)文化，特別是中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。關(guān)于這一點，我們將在后面進(jìn)行評介。

　　5.借力的觀念

　　“借力也是一種文化。”

　　“包容別人的文化、思想，看準(zhǔn)其中的某一個亮點，汲取其精華，為我所用，就是一種高層次的借力。”

　　比如，海爾在波士頓成立了一個設(shè)計中心，當(dāng)當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人員來設(shè)計在當(dāng)?shù)劁N售的海爾產(chǎn)品。這就解決了在中國設(shè)計不到位，或者產(chǎn)品運到美國而在當(dāng)?shù)夭贿m應(yīng)的問題。這使海爾產(chǎn)品打進(jìn)美國市場不是一句空話，1997年海爾冰箱在美國就銷售了20多萬臺。

　　再如，海爾投資600萬元，成為中國科學(xué)工程塑料研究中心的控股者。海爾生產(chǎn)需要的工程塑料，就用不著自己從頭搞起。這也是借力。

　　6.藝術(shù)地對待中國傳統(tǒng)文化的觀念

　　“中國的傳統(tǒng)文化對企業(yè)有著非常直接的影響。不管社會怎樣進(jìn)步，中國人總還是比較習(xí)慣中國思維。絕對不要把傳統(tǒng)文化全當(dāng)作垃圾給扔了。即使是習(xí)慣勢力，目前你也得尊重這個現(xiàn)狀。對付習(xí)慣勢力的有效辦法，是提高管理藝術(shù)，而不是正面交鋒。‘不患寡而患不均’、‘誰成功誰就成為眾矢之的’，這是中國當(dāng)前無法回避的現(xiàn)狀。所以我們在分配時就比較注意，最低和最高收入不超過十倍，實行‘差別受控’制。因為一旦失控，就可能造成新的不公平，出現(xiàn)兩極分化，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化。“

　　7.推動社會進(jìn)步的觀念

　　“企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進(jìn)步。“

　　當(dāng)然，海爾也和其他企業(yè)一樣，追求長期利益的最大化。張瑞敏說：“但這只是一個目標(biāo)，并不是目的。”實際上，企業(yè)追求長期利益的最大化和企業(yè)要推動社會的進(jìn)步，兩者是統(tǒng)一的。

　　8.“打倒自己”的觀念

　　“海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地打倒自己，才能在市場上永遠(yuǎn)不被打倒。”

　　所以，“打倒自己”就是不斷提高自己。為此，海爾總是把世界上最好的產(chǎn)品作為自己的對手，把自己的產(chǎn)品拿到歐美等發(fā)達(dá)國家去競爭，不怕人家把自己的產(chǎn)品打得落花流水。他們說：海爾同國外名牌競爭，實際是在同海爾自己競爭，壓力越大，爆發(fā)力也越大。

　　9.優(yōu)質(zhì)服務(wù)的觀念

　　企業(yè)要在市場競爭中取勝，產(chǎn)品質(zhì)量好固然很重要，但服務(wù)質(zhì)量高似乎更重要。有人把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品比喻為馬良筆下的龍，認(rèn)為它能不能在市場上騰飛，要看畫龍點睛的最后一筆——服務(wù)。這對于有安裝調(diào)試任務(wù)的產(chǎn)品、有使用技巧的產(chǎn)品、有需要其他東西配套才能使用的產(chǎn)品、有易耗零件需經(jīng)常調(diào)換的產(chǎn)品來說，尤其是如此。就家用電器產(chǎn)品來看，服務(wù)的重要性，空調(diào)大于冰箱，因為空調(diào)有安裝調(diào)試問題;電腦又大于空調(diào)，因為電腦不但有安裝調(diào)試問題，還有使用技巧、軟件配套等許多問題。海爾集團(tuán)既然要從做“白色家電”產(chǎn)品，擴(kuò)大到做“黑色家電”產(chǎn)品和“米色家電”產(chǎn)品，就必然要越來越重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

　　海爾人提出了“三零”服務(wù)目標(biāo)：“產(chǎn)品零缺陷，使用零抱怨，服務(wù)零煩惱”。

　　海爾人主動、準(zhǔn)確向社會提供各種產(chǎn)品信息，解除顧客購買決策的煩惱;為顧客送貨上門，解除顧客的搬貨煩惱。

　　海爾產(chǎn)品售出后，貫徹執(zhí)行“一、二、三、四服務(wù)模式”，即：

　　一個結(jié)果：顧客滿意。

　　二個理念：帶走用戶的煩惱——煩惱到零，留下海爾的真誠——真誠到永遠(yuǎn)。

　　三個控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一。

　　四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地將處理結(jié)果反映到設(shè)計生產(chǎn)部門，一個不漏地進(jìn)行跟蹤服務(wù)和信息收集。

　　海爾人的跟蹤服務(wù)，就是在維修之后三天、一周、一月時，進(jìn)行三次跟蹤回訪，耐心詢問有沒有新問題，還有什么不滿意的地方。

　　10.創(chuàng)造顧客的觀念

　　“企業(yè)第一位的是創(chuàng)造顧客，而不是創(chuàng)造利潤。不能局限于在現(xiàn)有市場中爭份額、切蛋糕，應(yīng)該以自己的優(yōu)勢去創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造市場，另做一塊蛋糕。”

　　“創(chuàng)造市場，另做一塊蛋糕。”從全球來看，這正是某些世界級優(yōu)秀公司的成功之路。他們的創(chuàng)造市場，大致有兩種類型。

　　第一種類型，是通過“創(chuàng)新——創(chuàng)造新的生活方式”來創(chuàng)造新的市場。它的特點，是和高科技的聯(lián)系很緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量很高;而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，制造出來的產(chǎn)品科技含量很高;而和顧客的聯(lián)系不僅不緊密，甚至是隔離的，即這種產(chǎn)品的運用，會改變顧客當(dāng)前的生活方式。這時，企業(yè)創(chuàng)造市場的任務(wù)，就是千方百計讓顧客熟悉新產(chǎn)品，認(rèn)識并體驗新生活方式的優(yōu)越性。這個任務(wù)一旦完成，新市場將非常廣闊。

　　另一種類型是通過“顧客驅(qū)動”而創(chuàng)造出新的市場。它的特點，是和顧客的聯(lián)系很緊密，而和高科技的聯(lián)系不一定那么緊密，新產(chǎn)品的科技含量并不是很高。這時，企業(yè)創(chuàng)造市場的任務(wù)，就是千方百計熟悉顧客，傾聽他們的意見，發(fā)現(xiàn)其中尚未開發(fā)出來的市場。這個任務(wù)一旦完成，也將開辟出一塊新的市場。

　　海爾到現(xiàn)在為止的創(chuàng)造市場，看來屬于第二類。

　　二、市場來源于用戶意見

　　海爾集團(tuán)有兩個口號：一是“用戶永遠(yuǎn)是對的”。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。二是“決不向市場說不”，并把它變成海爾人的實際行動。

　　海爾的銷售戰(zhàn)略不是“推”，而是“拉”。所謂“推”，就是把產(chǎn)品向批發(fā)商一推了事，使產(chǎn)品僅僅沿著“生產(chǎn)商→批發(fā)商→經(jīng)銷商→消費者”的軌道流動。所謂“拉”，有兩層意思：一是生產(chǎn)者要把消費者“拉”在自己身邊，以便能隨時聽到用戶的聲音，了解“終端”的需要，及時掌握市場上正在發(fā)生的細(xì)微的變化;二是了解到用戶的意見和需求以后，不僅抱著“用戶永遠(yuǎn)是對的”這種正確的態(tài)度，不和用戶爭吵或辯論，而且根據(jù)這些意見和需要，設(shè)計和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來，以便進(jìn)一步“拉”動市場需求。

　　海爾為了實施這個“拉”的銷售戰(zhàn)略，不惜投入大量資金，建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。到1998年，這個網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建到了縣一級，大約有8000多個銷售點代理點。張瑞敏非常明確地說：“我們搞這個網(wǎng)絡(luò)的目的不僅僅是為了銷售，更重要的任務(wù)是為了了解市場信息，可以及時讓我們了解人們需要什么。”這正是張瑞敏的高明之處。什么是市場?市場就是人們的需求。人們的物質(zhì)需求也好，精神需求也好，總是在日益增長。這可以說是一條“需求公理”。承認(rèn)這條公理，就必然要承認(rèn)“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場”?？墒窃诂F(xiàn)實生活中，埋怨市場疲軟的廠長、經(jīng)理還真不少。究其原因，就在于他們忽視了“需求公理”多種多樣的表現(xiàn)形式。他們或者只知道到國家的發(fā)展計劃中去找需求，或者只知道到訂貨會上去找需求，而不知道到社會輿論中去找，不知道到用戶毫無針對性的泛泛而談之中去找，更不知道到用戶的直接投訴中去找;他們甚至害怕和有意見的用戶見面，害怕用戶打來太多的電話。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才知道用戶抱怨的可貴。只有他們才知道：自己孜孜以求的市場，就在用戶的意見和抱怨中。

　　海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。讓我們看兩個實例：

　　第一個實例，“農(nóng)村多用途洗衣機(jī)”市場的開發(fā)。

　　1996年10月，張瑞敏在四川出差時，有人對他說：“海爾洗 衣機(jī)的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。”這是用戶有針對性的直接抱怨。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。原來，四川一些農(nóng)民，把洗衣機(jī)買回去以后，不是專門用來洗衣服，而是經(jīng)常用來洗地瓜。地瓜泥沙多，排水口自然堵。排水口經(jīng)常堵，農(nóng)民便不愿用，洗衣機(jī)在農(nóng)村銷售受阻。

　　面對這種情況，張瑞敏認(rèn)為：“我們決不能因此責(zé)怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機(jī)來洗地瓜呢?這只是說明市場有了這種需求。”于是，他向有關(guān)部門下達(dá)指令：開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)。有的技術(shù)人員對此想不能，認(rèn)為太“土”，也太不“合理”!但張瑞敏說：“不!對用戶的要求說不合理是不行的。應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念。開發(fā)產(chǎn)品不能從‘洗衣機(jī)’的定義出發(fā)，而應(yīng)從用戶的需求出發(fā)。只要你開發(fā)出一個適應(yīng)需求的產(chǎn)品，你就能創(chuàng)造出一個全新的市場。”

　　沒有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機(jī)，就由海爾人開發(fā)出來了。它在技術(shù)上其實并不復(fù)雜，只需要把里面的磨擦系數(shù)減小，出水管道加粗，并將過濾系統(tǒng)改得疏松一些，不讓泥沙把管道堵塞就行了。

　　大地瓜洗衣機(jī)開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場大受歡迎。一個新的細(xì)分市場——“農(nóng)村多用途洗衣機(jī)”市場，就這樣被海爾人創(chuàng)造出來了。

　　第二個實例，“保溫冷柜”市場的開發(fā)。

　　1997年，廣州百佳超市的門前，放著一臺海爾展示柜和一臺微波爐。百佳超市的營業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售。現(xiàn)烤現(xiàn)賣，生意倒也順暢。不過有的時候烤得多了點，或者顧客買得少了點，熟肉串放在外面的時間一長就涼了。營業(yè)員就想，要是作冷藏用的展示柜，同時也能夠保溫，那該有多好。在海爾冷凍設(shè)備有限公司 的人回訪時，營業(yè)員把這個想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。海爾回訪人員還注意到，一位住賓館的客人說過這樣的話：“說展示柜能夠保鮮，但是我把一杯熱騰騰的咖啡放進(jìn)去，怎么保鮮呢?”這再次給海爾人啟發(fā)：消費者需要能夠制冷保溫的冷藏柜。這就是市場!他們加緊研制。僅僅用一個月的時間，一種新產(chǎn)品——“雙溫”展示柜便誕生了：它的上面兩層可以加熱，并能把溫度保持在30℃～50℃之間;下面兩層可以冷藏，溫度可以控制在0℃～10℃之間。這種新型展示柜，運到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。在冷藏展示柜供過于求的“買方市場”的情況下，雙溫展示柜卻創(chuàng)造了它獨享的“賣方效應(yīng)”：無法對付源源不斷的催貨電話。

　　以上兩個實例，回答了國內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)中一個有爭議的問題：一個公司，是靠技術(shù)推動，還是靠用戶推動?在今天這個時代，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)是第一生產(chǎn)力，因此任何一個公司都必須重視科學(xué)技術(shù)，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。不符合科技原理的產(chǎn)品，在市場上沒有立足之地，這也是真理。但問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場;產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場也就越大。相反，海爾的實例證明：產(chǎn)品所符合的科技原理雖然比較淺顯，雖然不是什么最新成果，但由于用戶需要，就仍然有市場，需求的用戶越多市場就越大。海爾堅持“以用戶為師”的人格化設(shè)計，收到了開發(fā)市場的實效。這就證明，企業(yè)要有技術(shù)，但不能僅僅靠技術(shù)來驅(qū)動，還要靠用戶來驅(qū)動。對于企業(yè)來說，脫離用戶需求的高科技，不過是高懸太空的一輪明月;只有適于用戶需求的高科技，才是推動企業(yè)在大海上破浪前進(jìn)的核動力裝置。

　　海爾人的“創(chuàng)造市場，另做一塊蛋糕”的觀念，也有“不能只盯住國內(nèi)市場，還應(yīng)該開辟國外市場”的含義。

　　海爾的市場目標(biāo)，是“三個三分之一”：三分之一國內(nèi)市場，三分之一國際市場，三分之一海外建廠。

　　海爾的市場策略，從一開始就是“先難后易”：先到發(fā)達(dá)國家，后到發(fā)展中國家。到發(fā)達(dá)國家，是考驗質(zhì)量，樹立品牌，提高市場競爭實力;到發(fā)展中國家，主要是占領(lǐng)市場。

　　海爾從1992年開始進(jìn)入美國市場。到1998做到了三條：一是實現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變;二是實現(xiàn)了從“低價銷售”到“以國際市場價銷售”的轉(zhuǎn)變;三是在擴(kuò)大市場份額的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)了競爭能力。這是經(jīng)歷了艱難的歷程以后才做到的了。

　　海爾冰箱第一次出口到德國時，正趕上一個展銷會?？扇思也幌嘈盼覀冎袊说漠a(chǎn)品，連門也不讓進(jìn)。為了說服德國人，海爾人就送2臺冰箱過去，同所有的國外產(chǎn)品放在一起，拿下商標(biāo)，再請德國人從中把中國產(chǎn)品找出來，結(jié)果行家也分辨不出來。德國人服人，海爾當(dāng)場就拿到了2萬臺冰箱的訂貨單。

　　三、有形生于無形

　　90年代中期，中國出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強(qiáng)大潮流。這對每一個中國企業(yè)來說，都既是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)又是巨大的機(jī)遇：可能被兼并而使自己消失，也可能被兼并而使自己新生;可能兼并別人而發(fā)展壯大自己，也可能兼并別人就使自己背上沉重的包袱而永遠(yuǎn)爬不起來。

　　在這股強(qiáng)大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的冷靜分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。海爾總裁張瑞敏分析道：

　　“從國際上看，企業(yè)兼并可以分成三個階段：先是‘大魚吃小魚’;這發(fā)生在資本經(jīng)營的初級階段，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模起決定作用，兼并的主要形式是大企業(yè)‘吃’掉小企業(yè)，然后是‘快魚吃慢魚’;這是技術(shù)含量上升為競爭勝負(fù)的決定性因素，誰的技術(shù)含量高，誰的發(fā)展快，誰就能贏;這個階段主要表現(xiàn)為資本向技術(shù)靠攏，高技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)企業(yè)。到了90年代，則是‘鯊魚吃鯊魚’的階段，這時已不存在誰‘吃’誰的問題，而是一種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合’，也可以說是目前企業(yè)兼并重組中的最高級形式，波音和麥道的合并就是這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果。

　　“我認(rèn)為，從實際情況看，這些兼并的形式在中國目前都還做不到。大魚吃不了小魚，因為小魚不覺其小;快魚吃不掉慢魚，因為慢魚并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。只要銀行有貸款注入，產(chǎn)權(quán)不可以交易，政府干預(yù)較多。越是國有企業(yè)，只要有一口氣喘，就不會讓你吃掉。

　　“活魚不讓吃，死魚吃了要壞肚子，弄不好自己要生病，所以海爾就選擇了吃‘休克魚’。所謂‘休克魚’，就是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)。就像一個人身體非常強(qiáng)壯，但是腦子不行，思想觀念有問題，處在‘休克’狀態(tài)。”

　　張瑞敏的“休克魚”概念，既是一個很形象、很好記的鮮活比喻，也是符合我國當(dāng)代企業(yè)文化發(fā)展不平衡這種實際的生動概括。一方面，我國有些公司形成了卓越的企業(yè)文化，有一套和市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)價值觀念體系，并取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績，積累了用文化的力量來發(fā)展經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗;它們是充滿活力的“清醒魚”、“快魚”、“大魚”，像海爾就是這樣的企業(yè)。另一方面，我國也有不少企業(yè)的價值觀念落后，沒有進(jìn)行自覺的企業(yè)文化建設(shè)，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那里抄襲了一些口與和箴言，根本不知道怎樣結(jié)合本企業(yè)的實際來塑造自己的企業(yè)文化;這類企業(yè)還可細(xì)分為兩種，一種是硬件也不行，設(shè)備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏說的“死魚”;還有一種是硬件不錯，甚至有剛剛引進(jìn)的全套先進(jìn)生產(chǎn)線，即張瑞敏說的“休克魚”。

　　海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5.5億，兼并以后都已經(jīng)扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。這不僅使得作為兼并者的海爾得到了發(fā)展壯大，同時也使得被它兼并的企業(yè)獲得了真正的新生。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個是一直去就給添置設(shè)備的，都是用原有的設(shè)備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢?靠的就是輸出海爾的企業(yè)文化。

　　在海爾集團(tuán)，無論是核心企業(yè)、緊密層企業(yè)，還是后來兼并進(jìn)來的企業(yè)，他們生產(chǎn)、銷售出來的冰箱、冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、展示柜、微波爐、電視機(jī)等等，都是有形的電器產(chǎn)品，而他們主要依靠的力量卻是文化這種無形的東西，這叫做什么呢?張瑞敏借用老子《道德經(jīng)》中的話回答說：這就叫“有生于無”。他認(rèn)為：“許多有形的東西都生于無形的東西，這個‘無’并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西。”“中國的傳統(tǒng)文化，對企業(yè)有著非常直接的影響。要搞好一個企業(yè)，就應(yīng)該把國際先進(jìn)的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。如果你在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一種充滿活力、充滿文化品位的氛圍，這說明你的企業(yè)文化搞得比較好。如果你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，并且能夠奏效，更說明你的企業(yè)文化是成功的。”

　　那么海爾究竟是怎樣輸出企業(yè)文化的呢?下面就來回答這個問題。

　　四、積極行為來自公正氛圍

　　張瑞敏指出：“‘休克魚’問題說到底是文化問題，你要激活它，就首先要激活人!”

　　一個企業(yè)，如果所有的職工都積極行動起來，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業(yè)是不可能搞不好的。

　　問題是職工的積極性怎樣才能調(diào)動起來?職工的積極行為來自何處?是來自高額的工資獎金?還是來自穩(wěn)定的就業(yè)保障?或是來自干部的榜樣力量?一句話，是不是來自這些實實在在的有形的東西?答曰：都是又都不是。說“是”，理由在于每個職工都不可能不關(guān)心自己的工資高不高、“飯碗”端得牢不牢、頂頭上司好不好之關(guān)的關(guān)系到切身利益的問題。說“不是”，理由至少有兩條：第一，對工資、就業(yè)、干部都有一個怎么看的觀念問題。觀念不同，對工資的價值、就業(yè)的價值、干部的價值等等，就會作出不同的結(jié)論，這也就是價值觀問題。在某種價值觀支配下，工資低一些也會有滿意感;在另一種價值觀支配下，工資再高也不會產(chǎn)生激勵作用等等。第二，不同的時代，有不同的文化背景;不同的企業(yè)，有不同的文化氛圍，從而也就會有不同的價值觀念。不首先解決價值觀問題，不營造適當(dāng)?shù)?、卓越的文化氛圍，也就無法調(diào)動職工的積極性。因此，海爾每兼并一個工廠，為了激活那里的人，為了調(diào)動那里的職工積極性，首先要做的事，就是把海爾卓越的企業(yè)文化輸出到那里去，并結(jié)合那里的具體情況，營造出最能調(diào)動職工積極性的文化氛圍。

　　試問：什么樣的文化氛圍才是最能調(diào)動職工積極性的呢?這沒有現(xiàn)成的答案，要調(diào)查研究、具體分析之后才能下結(jié)論。海爾人最可貴之外，就是自己進(jìn)行了獨到的分析，得出了自己的結(jié)論。張瑞敏說：“現(xiàn)在的中國企業(yè)，你說企業(yè)文化也好，企業(yè)哲學(xué)也好，職工最需要的是什么，是公平公正的觀念，是平等競爭的環(huán)境。如果你提供了這種文化氛圍，滿足了這種需要，就能調(diào)動起他們的積極性。”

　　我們來看一個實例：1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。“紅星”主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，累計虧損達(dá)2.39億元，無法還貸。海爾只是派了三個人去。這三個人去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)。”

　　這三個人到了紅星廠，做的第一件事是按海爾文化來建立干部隊伍。因為干部企業(yè)的頭，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。他們通過職代會來評議現(xiàn)有的108名干部。職工代表說干部太多了，一半就夠了。職工代表評議出來的可信任的干部，只有49名。原來這個廠的干部拉幫結(jié)派很嚴(yán)重，有很多小圈子，辦事情講圈子而不是講原則，只要你是我這個圈子里的人，分房不夠條件照樣可以拿到面積很大的住房，提干也可以連升幾級，什么都能占到便宜，好端端一個廠就這樣被搞得烏煙瘴氣，這怎么能調(diào)動職工的積極性呢?

　　海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位競爭。原來的科長可以競爭處長，原來的處長也可以競爭科長，工人也可以參加干部崗位競爭。結(jié)果：原來的100多名干部，通過競爭上崗的只有30多人;從來沒有當(dāng)過干部的人，有十多個通過競爭成了干部。這件事，一下就把大家的積極性激發(fā)出來了。原來的干部，下去了不少，雖然不滿，也說不出什么。新上來的干部，雖然只有十多個，可這使多數(shù)人看到了希望。公開、公平、公正競爭的氛圍，是一股強(qiáng)大的推動力，人們不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進(jìn)了。中央電視臺記者去紅星廠采訪，工人們說，進(jìn)入海爾集團(tuán)之后，自己也感到不理解，同樣的機(jī)器，同樣的人，為什么會完全變了個樣?他們原來最愿意干的一件事就是上廁所，因為廁所離廠比較遠(yuǎn)，慢點兒走一個來回要20來分鐘，叫上四五個人出去轉(zhuǎn)一圈，一個多小時就過去了。他們現(xiàn)在上廁所都是跑著去的，海爾集團(tuán)其實并沒有這樣的要求，是工人自己的一種自覺行為。

　　干部問題解決以后，還面臨一個難關(guān)——資金問題。在當(dāng)時的紅星廠里，退回來的洗衣機(jī)堆積成山。所有的銷售人員都在家里呆著，工人沒有活干，發(fā)工資的錢也沒有。紅星廠的一些人找到海爾總部要錢。張瑞敏對他們說：“錢肯定不給。你們的貨都套到商場上去了，要想辦法把貨款要回來發(fā)工資。現(xiàn)在雖然是淡季，但從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。如果你思想處在淡季，就會創(chuàng)造出一年四季都一樣賣得很好的產(chǎn)品來。樹立了這樣的觀念，什么事情干不成呢!”于是，他們以山東濰坊市作為試點，派人去催要貨款。濰坊的商家說：“不行。你們廠有很多產(chǎn)品質(zhì)量太差，都積壓在倉庫里，要錢的話，這些問題得先解決。”派去的人在總部的支持下，就以海爾的名義做出擔(dān)保：“第一，以后給你們的產(chǎn)品肯定不再有質(zhì)量問題。第二，原來有問題的產(chǎn)品全部收回，如果你們不放心的話，現(xiàn)在就可以把這些產(chǎn)品收回來當(dāng)場銷毀。”商場的人感動了，說：“行了，有了這些擔(dān)保就信任你們了，你們也不必在這里銷毀，拿回去處理吧。”這樣馬上就把資金拿回來了，一點也不難。張瑞敏就這件事總結(jié)說：“最關(guān)鍵的是你和商家之間的信譽——你有沒有這份認(rèn)真!”濰坊的試點成功以后，立即推廣，紅星廠里的銷售人員全派出去催收貨款，緩解了資金困難，至少可以發(fā)工資了。

　　海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有換一臺設(shè)備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念，輸出海爾的企業(yè)文化。結(jié)果是：兼并的當(dāng)月即1995年7月，虧損了700萬元;8月、9月仍然虧損，但虧損額大大減少;10月份達(dá)到盈虧平衡;11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠救活了。

　　被救活了的紅星廠的職工們，牢固樹立了“只有淡季思想沒有淡季產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，他們開始把目光投向市場，決心開發(fā)出多種多樣的產(chǎn)品，使本廠沒有淡季。“小小神童”洗衣機(jī)就是填補(bǔ)淡季的產(chǎn)品。它是針對夏季的上海市而設(shè)計的，因為上海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機(jī)都太大，夏天的衣服比較少，很需要“小小神童”這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機(jī)。“小小神童”一生產(chǎn)出來就往上海送。果然不出紅星廠設(shè)計人員所料，一上市就大受歡迎。在北京等一些大城市，也出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。結(jié)果，在過去認(rèn)為是淡季的日子里，紅星人的生產(chǎn)已經(jīng)忙不過來了。

　　原本屬于“休克魚”的紅星廠，被海爾激活以后，也開始為“吃”其他“休克魚”作貢獻(xiàn)了。海爾兼并廣東順德一家電器廠的時候，派到順德去的三個人，就是當(dāng)年紅星廠被兼并時通過競爭上來的紅星廠干部。他們是在紅星廠被激活過程中一步一步走過來的，對海爾文化有豐富的感性認(rèn)識，有比較深刻的理解，所以到了順德之后，操作比較得當(dāng)。他們在輸出海爾文化的同時，看到了廣東文化和青島文化的差別，注意到兩者的融合是需要時間的，移植海爾文化采取了循序漸進(jìn)的辦法。比如，廣東人來干活，首先問你給多少錢;工資講定以后，工作時間給你好好干活，下班以后就是他自己的時間，你可管不著。派往順德的三個人，每天早上一起來總是要一直干到晚上九十點鐘，吃方便面，睡招待所，長期堅持，從無怨言，這種吃苦精神終于把廣東人也感動了，說這三個人是“可怕的海爾人”。再如海爾的日清工作法，本部每個廠都必須執(zhí)行。在廣東就沒有這樣硬性規(guī)定，一開始只要求幾個廠級領(lǐng)導(dǎo)做到“日清”。一段時間下來，效果很不錯。順德廠的干部就提出，中層以上干部都要參加日清，就這樣一層一層推廣開來了。

　　順德這個廠，是一個停產(chǎn)時間很長的廠。兼并前，順德市長問張瑞敏，半年能不能讓它啟動起來。張瑞敏不敢做肯定的回答。張瑞敏對派往順德三個人提出的要求，是三個月把這個廠啟動起來。結(jié)果這三個人用一個月就“搞定”了。

　　“海爾文化激活‘休克魚’”的事實，引起了世界的關(guān)注。美國哈佛大學(xué)把它寫成案例，編入MBA班“企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展”這門課的教材。1998年3月25日，這部分內(nèi)容第一次進(jìn)入課堂與MBA二年級學(xué)生見面時，張瑞敏也應(yīng)邀出席。按照哈佛大學(xué)教授的安排，張瑞敏當(dāng)場講解了案例中的有關(guān)情況，并回答了研究生們的提問。有人認(rèn)為：這件事所顯示的意義，絕不亞于“中國企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)”這個目標(biāo)的實現(xiàn)。

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