最經(jīng)典的企業(yè)文化故事
經(jīng)典的企業(yè)文化故事企業(yè)文化故事是最生動(dòng)的企業(yè)文化培訓(xùn)資料,那么,下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享幾篇最經(jīng)典的企業(yè)文化故事,謝謝閱覽。
最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇一
海爾吃“休克魚”
從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近 10 年間,海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè),并且都扭虧為盈。
在這些兼并中,海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益,如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元,而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元,成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。
人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”,或者是大魚吃小魚,或者是小魚吃大魚。
而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認(rèn)為:他們吃的不是小魚,也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。
從國(guó)際上看,企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。
先是“大魚吃小魚”,兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”,兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏,新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”,這時(shí)的“吃”,已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義,而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。
而吃“休克魚”的理論,為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因,小魚不覺其小,慢魚不覺其慢,各有所倚,自得其樂,缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃,吃死魚你會(huì)鬧肚子,因此只有吃休克魚。
最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇二
埃爾德集團(tuán)小鞋匠故事
瑞士的埃爾德集團(tuán),是目前全球最大的收銀機(jī)銷售公司。但在公司成立的最初幾年,因業(yè)務(wù)代表的消極心態(tài),曾讓公司面臨全盤潰敗的窘境。在這關(guān)鍵時(shí)刻,是一個(gè)小鞋匠稚嫩的“演講”,激活了所有銷售代表頹廢的心境。從此,瀕臨倒閉的公司走上了強(qiáng)盛之路。
那年,公司陷入了空前的財(cái)務(wù)危機(jī)之中。總裁查菲爾先生親自來到業(yè)務(wù)代表中間探訪。他深知業(yè)務(wù)代表是公司最重要的資產(chǎn),而保護(hù)這些資產(chǎn)的最好辦法,就是要激發(fā)他們的活力。
查菲爾對(duì)這些神情沮喪的業(yè)務(wù)代表們說:“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,正在散布一些小道消息,說我們公司出現(xiàn)了無法克服的財(cái)務(wù)危機(jī);還盛傳謠言,說我們將削減業(yè)務(wù)代表。這些都不是事實(shí)。我今天來,就是召集各位,請(qǐng)大家如實(shí)地為自己辯護(hù),誠(chéng)實(shí)地說出自己的困惑。”
有位銷售代表說:“我的銷售成績(jī)下降,是因?yàn)槲邑?fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域正遭逢干旱,大家的生意都受到影響,沒有人愿意購(gòu)買收銀機(jī)。還有,今年是總統(tǒng)大選年,每個(gè)人都在關(guān)心選舉結(jié)果,大家的注意力都在總統(tǒng)身上,沒有人有興趣購(gòu)買收銀機(jī)。”
話音未落,第二位業(yè)務(wù)代表就站了起來,他的理由甚至比第一位更消極,言詞中充滿了茫然和頹廢:“我感覺公司快要完蛋了,就像一座岌岌可危的大廈,我承認(rèn)我正準(zhǔn)備跳槽。”此時(shí),業(yè)務(wù)代表中的一半人都坦陳自己確實(shí)在另謀出路。
查菲爾“騰”地跳到了椅子上,他打斷了業(yè)務(wù)代表們的話,激動(dòng)地說:“現(xiàn)在休會(huì)5分鐘,讓我來擦擦鞋子,但請(qǐng)大家仍各就其位,后面將有精彩的內(nèi)容。”
一分鐘后,公司門口那個(gè)每天替員工們擦鞋的小鞋匠被人叫來了。查菲爾毫無顧忌地把鞋子伸了過去,并在大庭廣眾之下,與小鞋匠聊了起來。
“你幾歲了?在我們公司門口,擦鞋有多久了?”查菲爾問他。
“我9歲,來了6個(gè)月了”小男孩回答。
“很好。你擦鞋一次賺多少錢?”
“擦一次5分錢。”男孩回答,“但有的時(shí)候,我會(huì)得到一些小費(fèi)。”
“在你來之前是誰在這里擦鞋?他為什么離開?”
“是一位叫比爾斯的男孩,他已經(jīng)17歲了。我聽說,他覺得擦鞋無法維持生活而離開了。”
“那你擦鞋一次只賺5分錢,有辦法維持生活嗎?”
業(yè)務(wù)代表們都驚異地聽著男孩下面的回答。
“可以的,先生。我每個(gè)星期五給我的媽媽10元錢,存5元到銀行,再留下2元做零花錢。我想我再干一年,就可以用銀行里的錢買輛腳踏車了,但媽媽并不知道這件事,我要給她一個(gè)驚喜。”小男孩一邊賣力地擦著鞋子,一邊微笑著回答問題。
看著油光锃亮的皮鞋,查菲爾掏出5分錢給了蕭鞋匠,男孩高興地說:“謝謝您,先生。”查菲爾又掏出1元小費(fèi)遞給男孩,男孩面露迷人的微笑,還是那樣歡快地說:“謝謝您,先生。”
查菲爾感慨地摸著男孩的頭,說:“小家伙,謝謝你,你給我們做了一次很好的演講。”接著,查菲爾轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)代表們說:“這位男孩現(xiàn)在做的T作過去是由一個(gè)比他大8歲的男孩負(fù)責(zé)的。他們的工作相同,索取的費(fèi)用相同,服務(wù)的對(duì)象也相同。”
“但是,”查菲爾十分激動(dòng)地說:“兩個(gè)人的結(jié)局不一樣!這個(gè)小鞋匠內(nèi)心充滿著對(duì)生活的希望,當(dāng)他工作時(shí),他臉上總是面帶微笑。他期待成功,所以成功也就走向他。而原來那個(gè)男孩性情非常冷漠,悲觀失望,心情不穩(wěn)定。而且,當(dāng)顧客給他5分錢時(shí),他也不會(huì)說聲‘謝謝’,因此,他的顧客也不會(huì)再給他小費(fèi),自然也就不愿再看到他冷淡的臉……所以,他的生意越來越慘淡,當(dāng)然無法賴此為生。”
這時(shí),小男孩搶著說:“我相信,我的努力會(huì)讓很多人需要我…這時(shí),第一位演講過的業(yè)務(wù)代表頓悟了,他說:“我明白了,我們之所以銷售得不好,就是因?yàn)槲覀児饨邮芰藙e人的困難,被對(duì)方的困難嚇退了,而沒有在銷售收銀機(jī)的時(shí)候,用我們的快樂和勝利的信念感染對(duì)方并消除他的恐懼心理。其實(shí),不管對(duì)方有多少困難,當(dāng)你把自己的樂觀和自信帶給他時(shí),他自然就會(huì)接受你。”
最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇三
華為與港灣
稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”,被認(rèn)為是任正非的接班人,華為人稱任正非待李一男象父親對(duì)待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段),并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品,后來開始與華為展開了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足,在某些設(shè)備上的市場(chǎng)份額已逼近華為,業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來,稱之為中國(guó)下一個(gè)華為,受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。
李一男的離開讓任正非痛心疾首,李一男以暗渡陳倉(cāng)的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道,李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性,跟李一男的出走不無相關(guān),甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。
李一男離開最初幾年,盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食,任正非似乎并不在意,這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候,吸引了大量資金并開始與西門子等國(guó)外廠商合作,直接威脅到華為的時(shí)候,任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”:只要港灣的單,華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí),華為通過系列手段破壞港灣與其他國(guó)外廠商的合作,在港灣走投無路要賣給西門子等公司時(shí),華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀?/p>
2006年,春暖花開的時(shí)節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息:華為收購(gòu)了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭(zhēng)斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候,很多人更熱衷猜測(cè)李一男是否會(huì)重新回到華為,甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說,這種收購(gòu)更象是勝利者的故作姿態(tài),因?yàn)榇藭r(shí)的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購(gòu)的價(jià)值了。不過,我更愿意相信這是華為人性艱難復(fù)蘇的行為表現(xiàn)。
最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇四
青島雙星集團(tuán)“雙星貓”的故事
青島雙星集團(tuán)是我國(guó)制鞋業(yè)的旗艦企業(yè),也是當(dāng)今世界上生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋業(yè)企業(yè)。在青島雙星集團(tuán)總部、十大生產(chǎn)基地和遍布全國(guó)的2000多家雙星連鎖店的大門15,你會(huì)看到兩座雕塑。這兩座雕塑,不是兩座漢白玉的獅子,而是兩尊黑白大貓:一尊是正在抓老鼠的黑貓,一尊是特別漂亮但卻不抓老鼠的白貓,人們把這兩貓叫做“雙星貓”。在兩尊黑白貓雕塑的底座上面,鐫刻著這樣一副對(duì)聯(lián),上聯(lián)是:“不管黑貓白貓,抓住老鼠就是好貓。"下聯(lián)是:“不管說三道四,雙星發(fā)展是硬道理"。
對(duì)雙星人來說,這兩副對(duì)聯(lián)就是他們的經(jīng)營(yíng)理念和座右銘。它表明的具體內(nèi)涵是,“市場(chǎng)是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)",企業(yè)“生產(chǎn)跟著市場(chǎng)走,圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn),隨著市場(chǎng)變,將市場(chǎng)作為檢查一切工作的標(biāo)準(zhǔn)";“有人就穿鞋,關(guān)鍵在工作”;“等待別人給飯吃,不如自己找飯吃”;“崗位是市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)在機(jī)臺(tái)”;“不干活的要下崗"、“功勞平平的要換位"等。在這樣一系列理念指導(dǎo)下,雙星集團(tuán)20多年來敢為人先。 1983年底,他們?cè)谇鄭u市第一個(gè)擺脫商業(yè)部門的束縛,背著鞋箱到市場(chǎng)找飯吃。在雙星集團(tuán),那些不干的、看的、光知道喊l(fā)5號(hào)的和調(diào)皮搗蛋的是絕對(duì)沒有市場(chǎng)的。按照總裁汪海的話說:“雙星貓"往門l5一站,就把雙星人的經(jīng)營(yíng)理念給“站"出來了,使雙星人陡增壓力,自己該怎么做和不該怎么做一下子就清楚了。這其實(shí)就是文化經(jīng)營(yíng)。另外,連鎖店門前放一對(duì)貓,而不是放兩只雄獅,容易引發(fā)人們的好奇心,使人們都前來觀看,從而創(chuàng)造市場(chǎng),拉動(dòng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)。
最經(jīng)典的企業(yè)文化故事篇五
蒙牛的“獅子與羚羊”
清晨,非洲草原上的羚羊從睡夢(mèng)中醒來,它知道新的比賽就要開始,對(duì)手仍然是跑得最快的獅子,想要活命,就必須在賽跑中獲勝。另一方面,獅子思想負(fù)擔(dān)也不輕,假如它跑不過最快的羚羊,命運(yùn)都是一樣,當(dāng)太陽升起時(shí),為了生存下去,最好還是快跑吧!
多么奇妙的事情,強(qiáng)如獅子之強(qiáng),弱似羚羊之弱,差別不可謂之不大,然而在物競(jìng)天擇的廣闊天地里,兩者面臨的源自求生欲望的壓力卻是平等的。
可見,在動(dòng)物世界里,動(dòng)物的對(duì)手說道底也就是它自己,它要逃避死亡的追逐,首先就要戰(zhàn)勝自己,它必須越跑越快,因?yàn)樯砸凰尚副銜?huì)成為他人的戰(zhàn)利品,決無重賽的機(jī)會(huì)。
最大的敵人是自己,對(duì)人來說又何嘗不是這樣?不管你是總裁,還是小職員,為了保住自己的職位,不都要盡心盡責(zé),全力以赴嗎?要知道總有人盯著你的職位,躍躍欲試??偛玫母呶蛔匀粺衢T,不必多說;小職員也不例外,因?yàn)楣鹃T外總是有不少新人等著進(jìn)來。這樣看來,大家的選擇都是一樣,要么做得更好,要么被淘汰,在新的一天來臨時(shí),可不要拿鬧鐘出氣了,還是對(duì)自己叫一聲"加油"吧。
還等什么呢?你的對(duì)手就在你身邊,快跑吧!