如何讓員工認同企業(yè)文化
想要讓員工認同企業(yè)文化應(yīng)該怎么做才好呢?員工是如何認同企業(yè)文化的?小編為你帶來了“如何讓員工認同企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何讓員工認同企業(yè)文化?
企業(yè)最高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。
大道無形，企業(yè)文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重點在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。
通過大量的研究和咨詢實踐，我們認為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。
海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。
讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)
一、廣泛征求意見
任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學(xué)，但實達的文化不能融合，結(jié)果是一敗涂地。
很多人把企業(yè)文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業(yè)的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業(yè)文化，才是有價值的企業(yè)文化。
要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。
二、與員工的日常工作結(jié)合起來
企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進行導(dǎo)入，其實也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進行導(dǎo)入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。
在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。
以身作則，最為關(guān)鍵
一、企業(yè)高層的角色
作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵?”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。
二、從點滴做起
很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎?
理念故事化，故事理念化，并進行宣傳
一、理念故事化
企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。
二、故事理念化
在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。
三、溝通渠道建設(shè)
企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
如果員工不能認同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。
被員工認同的企業(yè)文化才有價值
目前，一些企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)，僅僅是寫在紙上，掛在墻上，就是沒有深入到員工的思想深處，沒有被員工認同。
這是一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上司空見慣的做法：一種是花大錢找所謂的專家給企業(yè)設(shè)計一本又一本或企業(yè)標識，或企業(yè)文化建設(shè)綱要等，錢沒少花，事也沒少做，可結(jié)果呢，貫徹到基層的廖廖無幾，能讓員工記住的少之又少，更不知道所以然。更可笑的是有些企業(yè)的老總自己都沒有好好看過他們做的東西，最后束之高閣，藏于密室，成為了企業(yè)供人欣賞的作秀之物。
一種是把企業(yè)文化過于簡單化，以為形成幾句時髦口號、制作幾個標識、旗幟，甚至寫個廠歌等就是企業(yè)文化了，而這些放之四海皆準的口號根本就和企業(yè)的實際脫節(jié)，不僅沒有特色，更沒有和管理相融合。形神不統(tǒng)一，有外型沒內(nèi)涵，無法成為職工的自覺行動。這些都暴露了在企業(yè)文化及其建設(shè)方面存在的膚淺、片面、不求甚解和附庸風(fēng)雅。
企業(yè)文化建設(shè)的核心是員工認同，要讓員工清楚地知道為什么這是我們的文化、我們的文化如何解釋、我究竟如何做才能符合企業(yè)屬性?企業(yè)文化的作用不僅僅是對內(nèi)有凝聚作用，更重要的作用在于提升團隊的績效和能力，提高經(jīng)營業(yè)績，鑄造品牌信仰，使企業(yè)基業(yè)長青。企業(yè)文化不是講一堂好的課程、寫本厚厚的理論書籍或者創(chuàng)意幾個理念詞語就成了的，一個企業(yè)的文化真正成功的標志就在于，企業(yè)的價值觀及其相關(guān)理念被員工認知、認同、認可后變成企業(yè)職工的自覺行動，體現(xiàn)在生產(chǎn)、管理以及經(jīng)營的全過程。一定意義上講，沒有員工認同的文化不成其為企業(yè)文化，就沒有價值。在市場競爭中也會顯得很脆弱，很容易受到挫折或失敗。
當然，員工認同，是一種自覺自愿自發(fā)，而不是被管理者甚至制度被逼無奈的強制性認同。例如，安然的“壓力鍋”文化，是一種劣文化。這種企業(yè)文化與正常健康的企業(yè)文化不同，它不是員工自覺接受，而是趨于壓力而被迫接受，在這種惡劣文化影響的環(huán)境下，員工的價值觀受到扭曲，企業(yè)的發(fā)展走向歧途。
安然公司的倒閉震驚世界，但從其企業(yè)文化角度分析，也是必然。因為它的經(jīng)營理念是為獲得成功不擇手段，對內(nèi)部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，即“壓力鍋”文化。前安然公司石油和天然氣勘探部門負責(zé)人福里斯特·霍格倫說：“驅(qū)動力是一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。”但是這種“只能成功”的格言在這種環(huán)境下，使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸地描述到，“在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強食，下班時不但要把文件資料鎖在柜子里，還要仔細檢查一遍，以免被同事竊取，使自己的勞動成果化為烏有”。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。
這是安然公司的“贏者獲得一切”企業(yè)文化的縮影。該公司的雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)。從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。安然公司惡劣畸形的企業(yè)文化把自己放置在火山口上，導(dǎo)致安然毀滅倒閉也不足為奇。
一定意義上講，企業(yè)未來之爭，是企業(yè)文化的競爭。只有企業(yè)文化豐厚并得到員工認同的企業(yè)，才有內(nèi)涵，才有凝聚力、才有活力，才有競爭力。企業(yè)只有堅持培育自己的文化，堅持走自己的路，始終不移地去執(zhí)行所信奉的理念，形成自己的核心競爭力，才能做大做強做久，笑到最后。
如何讓員工認同企業(yè)文化相關(guān)文章：