2017如何讓自己融入企業(yè)文化
一個新員工剛到來，對于一切都還是很陌生，如何讓新員工快速融入企業(yè)文化?小編為你帶來了“如何融入企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
新人如何盡快融入企業(yè)文化?
因為 “異質(zhì)性”是企業(yè)文化的突出特征。
企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業(yè)文化的一個突出特征就是“介入性”——進入某個特定企業(yè)以前，每一個員工都已經(jīng)成年，都已經(jīng)完全渡過了兒童和青少年的性格可塑期，在經(jīng)歷了家庭、學校乃至社會的對自身的影響和浸染之后，員工的思維方式、價值觀念、行為習慣等文化因素都已經(jīng)成型，這時，特定的企業(yè)文化對他來講是一個全新的“異質(zhì)”文化，它是一種成年人在已經(jīng)形成了自己特定的文化觀念和行為習慣之后，又開始進入到另一種不同的環(huán)境之后才感受到的文化類型。
對于新員工來講，一個剛參加工作的人總是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重視。當他默默無聞地工作一段時間后，如果工作出色就逐漸被人關(guān)注并得到重用;如果工作不出色就逐漸被邊緣化，甚至被人遺忘。這就是我們常說的“蘑菇效應”。
相反，空降兵來到公司，又會面臨另一種“立鶴效應”：空降兵一般都有著卓越的學歷背景和工作經(jīng)歷，被空降到公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背后拆臺。這也會導致空降兵在短時間內(nèi)往往難以和新公司的企業(yè)文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間我們說，文化的本質(zhì)是“人化”，文化的功能是“化人”。其實，作為一種“亞文化”的企業(yè)文化也不例外。企業(yè)文化不是一種建立在法規(guī)條例基礎(chǔ)上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設(shè)”基礎(chǔ)上的對員工生命價值的提升。
因此，對于作為一種作為“異質(zhì)”文化的企業(yè)文化，基本出發(fā)點就是在于如何做到“同”：怎樣使員工認同企業(yè)文化，取決于兩方面的工作：第一，選擇具有與企業(yè)相同或相近價值標準的員工，第二，通過培訓使新員工適應企業(yè)的價值標準要求。從這個角度講，規(guī)范化是企業(yè)文化的先驅(qū)。
企業(yè)文化的最基本要求就是“規(guī)范人”。只有每一個員工都愿意承認并接受這種“規(guī)范”，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮作用。但是，這種“規(guī)范”不同于企業(yè)制定的各種“法規(guī)”。“法規(guī)”和“文化”的一個區(qū)別就在于對組織中個體生命不同引導上：“法規(guī)”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規(guī)”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現(xiàn)更高的追求，讓人們感到自己從屬于某種文化而感到榮譽和自豪，并愿意維護這份榮譽和自豪而自覺自愿地做得更好。
懲罰的目的在于讓人們達到最低標準，獎勵的目的在于讓人們追求最高標準。這就是法規(guī)和文化的區(qū)別。你要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業(yè)法規(guī);你要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業(yè)文化。對于企業(yè)而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區(qū)分企業(yè)文化和企業(yè)法規(guī)的出發(fā)點。因此，企業(yè)文化體現(xiàn)個體和組織的價值、意義和追求，企業(yè)文化的最終目的在于提升員工的生命質(zhì)量和價值。
企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么;不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。
因此，針對新人的“蘑菇效應”和空降兵的“立鶴效應”，公司老總首先要做的不是急著去發(fā)揮新人的工作效能，而是先讓他們?nèi)谌虢M織。在一個成熟穩(wěn)固的環(huán)境中，任何外來的“異質(zhì)”因素都會遭到排斥。與其頻繁地更換空降兵，不如好好琢磨一下如何讓空降兵更快地融入公司文化。
華為 ——如何讓新員工快速融入企業(yè)文化?
華為在三方面做得非常成功：
一、激勵導向。無論是薪酬回報或者是晉升選拔都優(yōu)先向成功的團隊傾斜，優(yōu)先向艱苦地區(qū)傾斜。
為什么優(yōu)先向成功團隊傾斜?實際上有兩個含義：一個是團隊、一個是成功。為什么優(yōu)先向團隊傾斜?這跟華為文化當中很重要核心點——團隊合作相關(guān)。為什么要向成功傾斜?就是強調(diào)開放進取，不停地去獲得成功，企業(yè)最重要的使命就是活下去。
為什么向艱苦地區(qū)傾斜?因為我們倡導大家要艱苦奮斗，要走出去，走向世界。海外地區(qū)有很多地方是非常艱苦的，像非洲、像伊拉克、利比亞等地方，這些艱苦地區(qū)的補貼都是要遠高于國內(nèi)和其他地區(qū)的。所以我們在做薪酬包的設(shè)計的時候也是以艱苦程度為標準來設(shè)計的補貼，不是通常采用的以當?shù)匚飪r來定。
二、考核牽引
從心理學的角度上來說，我們想讓受訓者理解和接受一些內(nèi)容的時候，要不停的對他進行刺激，然后反應—強化—刺激—強化……通過這種刺激和強化的過程最終會達到訓練的目的。所以從這個角度上來說，我認為華為有些部門將核心價值觀作為自評項目放入了員工的PBC當中，每三個月review一次，亦可達到類似的效果。
員工在每個季度進行考核的時候，他就會針對企業(yè)的核心文化尤其是跟自身崗位的相關(guān)度來進行自查自省。在這樣不停的自查自省中，慢慢地將它變成自己的習慣，也就成為了自己的心理程序。
同時，在每年的年終評定時，也有一項勞動態(tài)度自評，所謂的勞動態(tài)度自評表，其實就是將華為倡導的公司文化轉(zhuǎn)化成工作中行為，大家對照行為來檢查自省下自己哪些做到了、哪些沒做到，這種自檢其實也是一種自我批判、自我調(diào)整、自我改進的過程。所以，我個人認為，華為文化實際上就是通過不停地進行這種激勵和考核來落地的。
三、精神獎勵
華為公司設(shè)置有多種榮譽獎勵，像金牌員工/團隊、明日之星等。每一個崗位上都會有這種優(yōu)秀的員工，大家會以此為榜樣，慢慢也就形成了一致的行為。
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