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2017如何培養(yǎng)企業(yè)文化

時間: 曉敏706 分享

2017如何培養(yǎng)企業(yè)文化

  培養(yǎng)企業(yè)文化也是有一系列工作要進行的,但是現(xiàn)在培養(yǎng)企業(yè)文化應(yīng)該怎么做呢?有什么培養(yǎng)的方法嗎?小編為你帶來了“如何培養(yǎng)企業(yè)文化”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  如何培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化

  企業(yè)的本身就存在兩個最基礎(chǔ)的支撐點,如果把企業(yè)擬作一個人,制度是他的內(nèi)在修養(yǎng),而企業(yè)文化則是他呈現(xiàn)的所有的外在美。

  今天的創(chuàng)業(yè)者,盡管并不需要如此廣泛的企業(yè)文化,但也必須清楚地認識到:企業(yè)文化對于漫漫創(chuàng)業(yè)之路有著深遠影響。因為企業(yè)文化既可以成為一股強大的力量推動創(chuàng)業(yè)事業(yè)走向成功,也可能會成為創(chuàng)業(yè)者形形色色的絆腳石。

  一個創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化,其實80%源自其核心領(lǐng)導(dǎo)人的。一家公司的調(diào)性幾乎是跟隨著創(chuàng)始人的思維去走,它的個性、強項和弱點,你看到的都是創(chuàng)始人的影子。因此,在建立企業(yè)文化之前,你必須認清自己,確定公司發(fā)展整體方向,穩(wěn)定公司的調(diào)性,對于創(chuàng)業(yè)公司來說,每一步都是關(guān)鍵,不能疏忽每一步的進程。

  就像一個狼性的創(chuàng)始人,往往會帶出一個狼性的公司,例如任正非和華為;一個喜歡藝術(shù)和設(shè)計的創(chuàng)始人,他所創(chuàng)的公司往往也以其工業(yè)設(shè)計而著稱,例如喬布斯和蘋果。

  而如果創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷,公司就容易錯過發(fā)展的關(guān)鍵契機而逐漸被淘汰。所以自我認知是建立企業(yè)文化的第一步,你才是企業(yè)文化基因的締造者。

  一個創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)文化應(yīng)該是開放、有態(tài)度的。從一開始的招聘,我們在努力尋找那些熱愛這一事業(yè)的人加入團隊。我們的確非常重視員工對工作的熱忱度。一件事情的成功與否,往往取決于人對事情的態(tài)度。真正關(guān)鍵的事情是:新人將以什么樣的心態(tài)加入我們的團隊?

  我們可以傳授相關(guān)技能,可以分享相關(guān)的資源,豐富他們的專業(yè)知識,但是至于態(tài)度,還是出自他們本身的,態(tài)度是無法教育的。我們可以傳授相關(guān)技能,可以分享相關(guān)的資源,豐富他們的專業(yè)知識,但是至于態(tài)度,還是出自他們本身的,態(tài)度是無法教育的。

  作為創(chuàng)業(yè)公司來說,好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化是由這樣的一些人構(gòu)成的:他們有能力做很多事情,但實際上他們心甘情愿專注于公司的個別產(chǎn)品或服務(wù)。這樣的文化的核心通常是信任公司,他們覺得公司從事的事情是最重要的。

  其實一個創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化,不是公司強加在員工頭上的制度或者授權(quán),而是更是一種合作。無論公司的規(guī)模大或小,創(chuàng)造一種使所有人樂于工作的文化,在歡樂的氛圍之下工作,他們的工作效率也會隨之提高。因為人們總是希望具有一種置身其中的主人翁感受。讓他們每個人都能感知到在這里工作的價值和使命,而不是為了工作而去工作。

  每一個角落都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。讓公司員工朝著同一個的目標攻堅,集體向同一個方向邁進,當然,這個過程可能艱辛,可能疲倦...與此同時,這需要創(chuàng)始人矢志不渝地傾聽員工的心聲,并鼓勵他們彼此交流,才能更好地理解企業(yè)的發(fā)展目標。

  當創(chuàng)始人與團隊相處時,應(yīng)該告訴他們:“倘若希望創(chuàng)立一以貫之的企業(yè)文化,那么我們的文化就得體現(xiàn)在他們身上,每一個員工都是企業(yè)文化的踐行者。你必須對公司的最終走向以及你正在努力奮斗的事業(yè)有一個非常清晰的認知。”

  然而,一個企業(yè)文化的建設(shè),應(yīng)該當做一個很正經(jīng)很有實際意義的事情去做,不要只限于口頭,或者是招聘文案,或者是公司公眾號的軟文,其實每一個細節(jié)都意味著一個企業(yè)的文化。

  優(yōu)秀公司都是如何培養(yǎng)企業(yè)文化的

  對于很多創(chuàng)業(yè)公司來說,企業(yè)文化就是個迷。這看不見摸不著的東西沒有公式可循,也沒有什么指標能幫助你打造愉悅又高產(chǎn)的團隊。但是任何創(chuàng)業(yè)家都會告訴你,從公司開業(yè)第一天你就必須開始創(chuàng)造企業(yè)文化,因為沒有企業(yè)文化的公司是不會活太久的。

  今天我們搜集了一些成功的創(chuàng)業(yè)家們對企業(yè)文化所給的令人深省的建議。以下讓我們來看看這些創(chuàng)業(yè)家究竟是如何從零開始打造企業(yè)文化的。

  你認為盡早打造企業(yè)文化有多重要?——Emily Hodgins

  我認為每個公司從第1天起自然就會有企業(yè)文化的。你很難說你的公司沒有企業(yè)文化。但重點是要從開始就打造積極的文化氛圍。不過企業(yè)文化會隨著公司成長而變化,所以我經(jīng)常告誡人們,在員工非常少的情況下,最好不要自行創(chuàng)建公司“價值”,因為公司要成長到一定規(guī)模你才能看到哪些才是重要的價值。就我們公司而言,在第1天創(chuàng)建企業(yè)價值比第240天時要難得多。第240天的時候,我們公司已經(jīng)發(fā)展了8個月,有了10名員工,終于從員工身上摸索出了在這個公司里最看重的應(yīng)該是什么。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

  Holacracy(無領(lǐng)導(dǎo)管理模式)是如何改變Zappos員工的工作方式的?什么時候是初創(chuàng)公司引進Holacracy的最佳時機?——Kazuya Nakamura

  Holacracy只不過是我們選擇的一種方法;我們的終極目標是要把Zappos打造得像一座城市一樣,而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時興起的實驗,這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法,也是我們公司的未來。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長不斷革新的系統(tǒng)。自我組織和自我管理并不僅僅是理論,它始終在大自然中存在,也在人類文明中存在。

  Holacracy是一種非常獨特的思考方式,需要時間去適應(yīng)和學(xué)習。如果你要用這套系統(tǒng),那我建議你越早越好。如果我有機會可以重來一次,我絕對會盡早采用這套系統(tǒng)。——Zappos CEO Tony Hsieh

  你是如何在Buffer公司剛起步時推行企業(yè)文化的?——Adhi

  當我剛剛建立Buffer的時候,我還不知道公司的文化和價值應(yīng)該是什么。這些都是后來才慢慢摸索出來的。直到我們有10個員工左右的時候,我才第一次體會到了團隊動力的影響,然后我才開始通過講座、書籍等開始學(xué)習有關(guān)企業(yè)文化的知識的。那時候我明白了企業(yè)文化的一些要領(lǐng),例如透明度、自我完善等等。不過當時我們還沒有正式把這些轉(zhuǎn)為文字。

  就在那段時間,我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演講。有一位采訪者問他:“如果你有機會讓Zappos重新開始,哪些事情是你想改變的?”Tony表示他們等到公司員工超過100人才開始把公司價值轉(zhuǎn)為文字,正式記錄到公司文化里。如果有機會重來,他會從第1天開始就這么做。Zappos的企業(yè)文化氛圍非常深厚,也是我們的理想模范,因此我們決定要盡早把企業(yè)價值正式轉(zhuǎn)為文字。這一舉確實改變了局面,我們的企業(yè)文化不再是順其自然隨波逐流,而是由我們來塑造和成形。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Joel Gascoigne

  對于那些把新技術(shù)引進到老行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家,在塑造企業(yè)文化上你有什么建議?——Kingsong Chen

  以下這條建議對于任何初創(chuàng)企業(yè)都適用:如果你真正在打造一家新的公司,我建議你最簡單的方法就是先找清楚自己個人的價值觀,然后把這塑造為公司的價值觀。雇人的時候記得要挑和你價值觀相符的人,而價值觀不符的人則應(yīng)當開除。——Zappos CEO Tony Hsieh

  在你的職業(yè)生涯中,有沒有哪些特定的模式或催化劑能加強企業(yè)文化的影響?——Pablo Quiroga

  維持文化的重要方法之一就是經(jīng)常談起你公司的價值,把你的信仰化為激情,千萬不要拘謹。我們總是珍惜團隊的多樣化,讓企業(yè)文化變得更包容,但同時又非常堅持主見。我們就是想打造一個工作空間,用工作來創(chuàng)造出更偉大的東西。——Timshel負責人Michael Slaby

  你是何時開始定義WayUp的企業(yè)文化?隨著公司發(fā)展,企業(yè)文化又有怎樣的改變?——Ali Afridi

  我們的企業(yè)文化從我和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人JJ在圖書館里決定創(chuàng)業(yè)的那天就開始了。當?shù)谝晃粏T工Nikki加入我們的時候,我們知道她會用自己的熱情和活力來一起運營我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個人都對我們的用戶和任務(wù)如Nikki一樣熱情。要說企業(yè)文化的話,首先在我們公司所有人都對學(xué)習和成長非常熱情。大多數(shù)WayUp員工在入職之前都沒有什么經(jīng)驗——就像我自己也是第一次當CEO,這一點讓我們變得斗志旺盛、樂于創(chuàng)新,包括公司的企業(yè)文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明,因此我們非常熱愛在這個公司工作。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

  在早期階段打造企業(yè)文化時最重要的是什么?隨著公司成長這又會如何變化?——Scott Levy

  無論公司是處在初期還是成長期,創(chuàng)造企業(yè)文化最關(guān)鍵的都應(yīng)該是信任。這意味著公司里所有事情都應(yīng)該盡可能透明和直接,而對一個公司而言除了人力資源相關(guān)信息,所有事情都應(yīng)該越透明越好。當人們獲得完整的信息時,他們往往能更專心于工作,而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情。——Lattice 聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Altman

  對于女性職員懷孕辭職的問題,技術(shù)公司應(yīng)該如何應(yīng)對?——Emily Hodgins

  當技術(shù)公司真正要把企業(yè)文化和員工的實際表現(xiàn)對齊時,出現(xiàn)問題是難以避免的。很多技術(shù)公司都希望你全時段坐在公司工作,哪怕你完全可以把工作帶回家;他們還會要求你出席公司酒會、公司旅游以及其他一系列加強企業(yè)文化的活動,而這些活動往往都沒有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母,以及其他不喜歡這種活動的人。事實上,公司越是能劃清參與文化類活動和實際工作表現(xiàn)的界限,越是會有更多父母堅持工作下去。——Winnie聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sara Mauskopf

  LivingSocial從開始的4名員工發(fā)展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么?如果可以重來,你會做出哪些改變?——Ryan Hoover

  我最大的收獲就是:人和文化比你做的產(chǎn)品重要得多?;仡橪ivingSocial的歷史,我們在同一個團隊里創(chuàng)造出了十多個 “公司” ,每個 “公司” 都有自己的成功或是失敗。我們公司本來的名字叫HungryMachine,代表我們所創(chuàng)造的東西:執(zhí)行新創(chuàng)意的團隊、文化和經(jīng)驗。

  我相信,要打造一個成功的創(chuàng)業(yè)公司,第一步是要集齊一群創(chuàng)造奇跡的人們來齊心協(xié)力一起開發(fā)。一旦忘了這一點,我們就會出現(xiàn)問題。——LivingSocial聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席CTO Aaron Batalion

  當你雇用人的時候,你首先看中的是什么?— Ashley Lewis

  如你之前所說,最重要的就是這個人是否符合我們公司的價值觀,而這也是最難辨別的事情。雖然特長和能力很重要,但我們往往疏忽了價值觀是否相符的問題,因為人們總是相信文化和價值觀可以事后再教育培養(yǎng)。但就我們公司而言,我們想要的就是現(xiàn)有價值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內(nèi)出現(xiàn)難以適應(yīng)公司價值觀的問題,那我們會判斷這個人不適合在我們這里工作。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Joel Gascoigne

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