2017如何盡快融入企業(yè)文化
2017如何盡快融入企業(yè)文化
我們身為新入職的員工，需要快些適應新環(huán)境，在面對新的企業(yè)文化，我們應該如何盡快融入?小編為你帶來了“融入企業(yè)文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
實習生如何快速融入企業(yè)文化?
1、擺正心態(tài)，快速進入工作角色
首先我想說的是心態(tài)，每個實習生在進入門店之前，就要調(diào)整好自己的心態(tài)，定位好自己的角色，準備迎接挑戰(zhàn)。簡單地說，就要把實習當作你的正式工作來對待，好好把握機會，快速進入工作的角色。
因為機遇總是青睞有準備的頭腦，公司最看重的能力就是你的忠誠和品德，毛主席也說過，一個人能力可以有大小，但是態(tài)度不積極就會讓整個事情潰敗了。既然咱有機會進入漱玉平民實習，就要想著如何在這里立足干好，而不是想著再換東家。
2、努力學習專業(yè)知識，不斷將理論與實踐相結合
雖然我們在學校里已經(jīng)學了不少的專業(yè)知識，但在實際工作中遠遠不夠用，況且再多的理論知識也需要實踐的運用，才能真正起作用。醫(yī)藥是一個非常專業(yè)的行業(yè)，對于拿不準的東西一定要問、要落實、要求證。你不能因為你的不專業(yè)而給顧客拿錯藥，那樣的后果不堪設想。
比如賣衣服的，顧客需要L號你卻拿了S號，顧客穿不上還可以脫下來;但我們給顧客拿錯藥，就會給顧客的生命健康造成威脅，我們的崗位雖小，但責任重大，只有專業(yè)的服務，才能得到顧客的信賴。
同時在實習的時候，要勇于表現(xiàn)自己的特長，讓你的指導師和領導發(fā)現(xiàn)你的能力，知道你的長處，讓他們記住你。實習就是曬騾子曬馬，有本事的自然敢于出來溜溜。
3、積極主動的接受領導的工作安排
謹記，一定要積極主動的接受領導安排，而不要說什么：“啊，這個好難!”、“這個我完不成呀!” 、“能不能換別人呀?”這話只要說出口一次，領導的心情就會變了，覺得你愛推事兒，這是職場大忌，何況你還是個實習生就推事兒，以后還怎么了得?不會做就要問清楚，不要不懂裝懂，然后拿錯藥引出一系列的麻煩。任何時候，領導都喜歡積極主動的勤快人，而不是常常惹麻煩的鬧事精。為了一個好的實習鑒定，咱實習也要好好表現(xiàn)是不?
4、尊重前輩，主動學習
不要等著前輩手把手地去教你們什么服務技巧，天天這么忙，前輩們即使有心教你，也沒有時間啊!所以你要學會察言觀色，主動學習，多看看前輩們是如何接待顧客，如何和顧客交流的?因為公司不是學校，需要的是能幫助公司創(chuàng)造效益的人，現(xiàn)在每個實習生都有指導師帶教，這是公司給你的福利，所以我們務必要尊重前輩，主動學習跟上節(jié)奏，因為實習期也是給你發(fā)工資的不是?
5、簡單的事情重復做，重復的事情簡單做
不要覺得每天做同樣的事情很無聊。要學會分析，為什么有的前輩大保健關聯(lián)的較好?為什么有的前輩忠實顧客較多?為什么有的商品直接關聯(lián)起來效果較好?在客流高峰和低峰的時候我的主要工作重心是什么?不要和顧客溝通的時候一問三不知，不要在顧客詢問的時候躲避，不要忙于自己的事情將顧客晾著不管。說話做事不要完全以自我為中心，特別是跟顧客講話的時候，更要小心，過過腦子再說不要引起顧客服務投訴。專業(yè)服務顧客，才能贏得顧客的信賴。
6、善于總結，提高工作效率
善于總結，才是實習的硬道理。每一個同事都有自己的長處，都有獨門暗器，觀察并學習他們的工作方式，思維技巧，更重要的是多與他們交流，讓自己就像一個真正的學生，平時更要注意珍惜時間，提高工作效率。
比如上班時間不要到處流竄!該打掃衛(wèi)生的時候打掃衛(wèi)生;該盤點的盤點;該學習商品知識的學習商品知識;不要等到下班的時候你的工作還有一大堆，磨磨唧唧的。要有時間觀念，排好的班次，不要今天有事，明天也有事，后天還有事或者不管領導批不批假，“我已經(jīng)買好票了”，你說是讓你退票呢還是讓你回家呢?如果大家都以自我為中心，大家都有自己的事，那么店里沒有人上班了就有關門嗎?
通過實習，看到自己的不足，發(fā)現(xiàn)自己的長處，做好找工作的充分準備，有時候你會發(fā)現(xiàn)，最好的機會永遠就在身邊，看你準備的好不好了。不要領導想給你報后備店長的時候，你才發(fā)現(xiàn)自己很多東西還都沒有學會，記住，機會只留給做好準備的人。
實習、工作的日子讓我收獲了大學課堂里沒有的知識，以及為人處事的許多道理與方法，學會了自主學習，也學會了嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、精益求精的工作作風，同時也學會了責任。
華為如何讓新員工快速融入企業(yè)文化?
什么是企業(yè)文化
想要研討華為的企業(yè)文化是如何塑造的，有必要先來探討一下什么是企業(yè)文化。荷蘭的心理學家霍夫斯泰德在六十年代就開始進行關于文化的研究。他給文化的一個定義說：文化其實是在一個環(huán)境下，人們共同擁有的心理程序，他能將一群人與其他人區(qū)分開來。既然是心理程序，其實也可以說文化實際上是一種內(nèi)驅力。
華為在二十多年前已經(jīng)意識到了文化的重要性，所以任老板曾經(jīng)提出來說：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。1996年華為開始研討華為基本法，用了兩年時間定稿的華為基本法，其實就是一部華為文化的概括。荀子在《勸學篇》中說：蓬生麻中，不扶自直。意思是說蓬草如果生在麻叢當中，不用扶也會長得很直。這說明了塑造環(huán)境的重要性，而塑造環(huán)境最重要的就是塑造我們的文化!
既然文化如此重要，應該怎樣來塑造呢?霍夫斯泰德在《文化與組織》一書中提出了洋蔥模型。指出文化由內(nèi)而外包含四個方面：象征物、英雄人物、儀式、價值觀。縱觀華為企業(yè)文化的建設過程，雖然無意，但卻契合了此四個層次的建設：
在四個方面中最核心、也是最重要的就是價值觀，是人們所理解和相信的關于真善美、關于事情的重要優(yōu)先順序、關于好惡等的觀念。華為的核心價值觀實際上是有提煉的，大家耳熟能詳?shù)?ldquo;以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是最核心的精髓。但其實是有相對來說更加詳細的六條，我們稱之為六大核心價值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信和團隊合作。
洋蔥模型的最表象的一層是象征物。比如我們看到的服裝、聽到別人說的語言以及標志，像公司的logo等等。舉個例子來看，華為在象征物這方面，用非常精辟的語言，提煉出簡潔明了的核心文化，并通過多種渠道進行有效的宣傳：大家如果看了《以奮斗者為本》這本書，就會看到不管是在EMT會議紀要中，還是在任老板的講話當中，從1995年開始一直到現(xiàn)在，每一篇講話或者是每一個會議主題當中其實都是圍繞著企業(yè)文化進行的，而且二十多年來一直是一致的;觸手可及，發(fā)給每個人工作用的筆記本上，用中英文雙語地闡述了華為的愿景及六大核心價值觀，同時配以華為真實的工作圖片，形象而簡潔易懂。各位參加華營培訓時，每人都會發(fā)一個華為的筆記本，方便時大家可以拿出來核對下看是不是這樣的。
第二層是英雄人物。像我們中國的英雄人物是岳飛，美國的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我們文化的底蘊，也就是倡導的個性。華為在這一部分，選擇獎勵大部分員工。比如金牌員工，“明日之星”這兩類人合起來基本上就是四到五萬人，同時，不僅僅是把這些人選出來就可以，他們的事跡都會被總結出來在《管理優(yōu)化報》、《華為人報》上宣傳。這些人就是企業(yè)的英雄，企業(yè)的英雄就是我們的榜樣。
第三層是儀式，這是實踐文化的一種集體活動，比如寫文章、歌詠比賽、新年晚會……我從1998年進華為時起就深刻地體會到了華為的儀式感。華為每年的迎新晚會上，不管是唱的歌曲，還是表演的節(jié)目，都是在圍繞著華為的文化進行的。比如市場部唱的“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋”;生產(chǎn)部(現(xiàn)供應鏈管理部)唱的“我們工人有力量”……等，基本上都是著眼自己的工作重心明志的!包括我在今年年前剛幫華為一個朋友寫了一個劇本，這個劇本就寫了公司的某一項產(chǎn)品給客戶帶來的幾個問題。我問他寫這個劇本要干什么?他說我寫這個劇本是要在晚會上編排出一個小品，來讓我們產(chǎn)品部的同事看到產(chǎn)品的質量不穩(wěn)定帶給客戶的體驗是多么得糟糕，實際上這也就是一種自我批判，只有自信的人才會勇于自我批判。
雖然華為在1996年開始進行企業(yè)文化建設時，應該還沒有接觸到洋蔥模型，但它在塑造企業(yè)文化的過程中卻有意無意按照了這四個模式來進行，并且都卓有成效，也可以說從另一個角度上也驗證了這一理論的正確性。
在企業(yè)當中如何推動文化的落地，使文化成為企業(yè)的凝聚力，是生生不息的活力。
企業(yè)文化的建設說起來好像是一個很虛的事情，有點老虎咬天無從下口的感覺。我個人認為：要建設企業(yè)文化并有效落地，實際上涵蓋三個方面：融合—理解—踐行，缺一不可。這當中的“融合”是指文化的建設和企業(yè)其他的治理機制應當是完全融入一體的，是水乳交融的。怎么說呢?文化建設應該是一個系統(tǒng)工程，它跟治理機制以及各項制度是緊密契合在一起的，不能兩張皮，是要從管理機制上得到保證。譬如說，我們要省視：企業(yè)訂立的愿景、使命與我們所倡導的文化是否一致?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與文化是否一致?流程、組織、人員等設置方面是否與文化一致?如果不一致，文化是很難落地的，愿景與戰(zhàn)略亦難得以有效貫徹執(zhí)行。像華為，我認為，其文化的落地不是宣傳出來的，而是“考”出來的，是用制度牽引出來。大家如果有興趣的話，可以看一下華為的核心價值觀，華為的核心價值觀是完全蘊含著華為公司的愿景，使命和戰(zhàn)略的。
當員工來到我們的企業(yè)，他能不能融入到企業(yè)的文化當中，首先要看我們的文化與我們的愿景、使命是不是一致。只有治理機制和文化完全一致，那么員工進到公司以后才不會感到彷徨，不會無所適從，文化才有活力。
企業(yè)文化確定以后，怎么才能往下傳遞?這就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能踐行、才能一代一代傳遞下去。華為從多方面、多渠道不斷地引導員工去深入理解企業(yè)文化的內(nèi)涵：
1、全員討論、共同參與。比如在基本法的制定過程中，十次修訂都是在全員大討論的基礎上進行的;像華為深圳坂田基地道路的命名，也是在全體員工中征集，最終各條道路的名字也表明著華為的情懷;
2、用精辟傳神的語言提煉出企業(yè)文化的核心，潤物于無聲當中：這就又到了文化洋蔥模型的第一層：語言、符號。也就是用精辟傳神的語言提煉出言簡意賅的能讓大家領悟、踐行的行為和守則。這一點在前面已有闡述，此處不再贅述;
3、案例總結：總結在工作中(包括公司內(nèi)外)踐行核心價值觀的真實事例(包括正反兩方面)，供員工學習、研討，以領會、借鑒文化在實踐中的落地。華為是不吝于自揭其短的，在總結案例方面做得非常好。任老板一直在內(nèi)部強調(diào)：我們要防止堡壘從內(nèi)部被攻破。這也可以說是華為自我批判精神的體現(xiàn)。不管是市場部、研發(fā)部還是售后服務部，每個部門都有自己厚厚的關于工作當中的案例，而且這個案例當中反面居多。把錯誤總結反省出來，那下一次就不會再犯錯了。所以我們常說的是犯錯不要緊，但是同樣的錯誤不能犯兩次;
4、以多種方式強化認知：如開展案例討論、舉辦辯論賽、自我總結等，尤其有影響力的是優(yōu)秀員工事跡宣傳。這實際也涉及到前述文化的第二層：英雄人物，英雄人物實際上對人的精神和行為的塑造是有很大的作用的。企業(yè)里面什么是英雄人物?實際上就是我們要樹立的那些榜樣，就是那些優(yōu)秀員工。能夠取得優(yōu)良業(yè)績、能夠長期堅持艱苦奮斗、能夠自我批判、能夠開放進取、能夠兢兢業(yè)業(yè)在本職崗位上不斷主動改進提升業(yè)績——這樣的員工就是我們要學習的榜樣，他們的事跡會以多種渠道流傳;
5、與榜樣互動：在新員工入職培訓的時候，經(jīng)常有優(yōu)秀的員工跟他們進行互動，包括高層領導。在早期的時候，任老板是要去給每一期新員工都進行答疑的，親自跟新員工進行交流。進部門工作后，公司高層領導也會不定期與員工進行交流，以明晰大家對工作的理解;
6、配師傳道：新員工入職后，部門會為其配備一位思想導師，隨時為其答疑解惑。什么樣的人可以做思想導師呢?首要一點就是業(yè)績優(yōu)秀，但僅僅業(yè)績優(yōu)秀還不行，還必須是接受并踐行華為文化的員工或者管理者才有資格;
7、文化再造：毋庸置疑，人都是有舒適區(qū)的，那么在長時間的工作當中，我們有個說法叫“三年之癢”。一個人在一個崗位上如果呆滿三年的話，可能他就開始會產(chǎn)生一定的職業(yè)倦怠。管理者也是一樣，如果一個人長期做一項事情，也會有倦怠出現(xiàn)。這對文化也一樣，長時間忙于帶兵打仗、忙于攻山頭，會慢慢淡化文化的理解。所以華為公司還有一個做法，就是對管理者價值觀的回爐。比如說在后備隊伍的培養(yǎng)方面，首要的一門課程就是核心價值觀的探討。《以奮斗者為本》這本書的內(nèi)容是高研班討論的，在重新的討論過程中，不是說把原來的核心價值觀丟掉，而是重新回爐、與時俱進加深對公司文化的認識和理解。管理者自身對企業(yè)文化的踐行，就是對員工，尤其是新員工文化傳承的最好的教導。所謂的言傳身教，身教永遠大于言傳，管理者自身對文化的踐行是對企業(yè)文化傳承非常重要的手段和途徑。
如何讓新員工踐行企業(yè)的文化?
華為在三方面做得非常成功
一、激勵導向。無論是薪酬回報或者是晉升選拔都優(yōu)先向成功的團隊傾斜，優(yōu)先向艱苦地區(qū)傾斜。
為什么優(yōu)先向成功團隊傾斜?實際上有兩個含義：一個是團隊、一個是成功。為什么優(yōu)先向團隊傾斜?這跟華為文化當中很重要核心點——團隊合作相關。為什么要向成功傾斜?就是強調(diào)開放進取，不停地去獲得成功，企業(yè)最重要的使命就是活下去。
為什么向艱苦地區(qū)傾斜?因為我們倡導大家要艱苦奮斗，要走出去，走向世界。海外地區(qū)有很多地方是非常艱苦的，像非洲、像伊拉克、利比亞等地方，這些艱苦地區(qū)的補貼都是要遠高于國內(nèi)和其他地區(qū)的。所以我們在做薪酬包的設計的時候也是以艱苦程度為標準來設計的補貼，不是通常采用的以當?shù)匚飪r來定。
二、考核牽引
從心理學的角度上來說，我們想讓受訓者理解和接受一些內(nèi)容的時候，要不停的對他進行刺激，然后反應—強化—刺激—強化……通過這種刺激和強化的過程最終會達到訓練的目的。所以從這個角度上來說，我認為華為有些部門將核心價值觀作為自評項目放入了員工的PBC當中，每三個月review一次，亦可達到類似的效果。
員工在每個季度進行考核的時候，他就會針對企業(yè)的核心文化尤其是跟自身崗位的相關度來進行自查自省。在這樣不停的自查自省中，慢慢地將它變成自己的習慣，也就成為了自己的心理程序。
同時，在每年的年終評定時，也有一項勞動態(tài)度自評，所謂的勞動態(tài)度自評表，其實就是將華為倡導的公司文化轉化成工作中行為，大家對照行為來檢查自省下自己哪些做到了、哪些沒做到，這種自檢其實也是一種自我批判、自我調(diào)整、自我改進的過程。所以，我個人認為，華為文化實際上就是通過不停地進行這種激勵和考核來落地的。
三、精神獎勵。
華為公司設置有多種榮譽獎勵，像金牌員工/團隊、明日之星等。每一個崗位上都會有這種優(yōu)秀的員工，大家會以此為榜樣，慢慢也就形成了一致的行為。
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