企業(yè)中誰才需要管理者的文化

　　今年春季，芝加哥軟件公司37signals邁出了重大的一步——任命了一名經理。

　　被選任為經理的資深設計師賈森·齊姆達斯(JasonZimdars)并非完全樂意接受這次升職。他說：“我喜歡編程、設計和做事情”，并不喜歡管理同事。

　　沒有“老板”的公司

　　在科技初創(chuàng)企業(yè)，以及其他在創(chuàng)立時并未設立各級管理層、光鮮的頭銜或晉升階梯的小企業(yè)或年輕企業(yè)中，對管理職位的不屑有時就像免費零食一樣尋常。包括37signals在內的這些企業(yè)的領導者稱，他們希望給予員工自由以進行創(chuàng)造，同時也需要一名決策者來確保項目順暢運轉，他們正努力在這二者之間取得平衡。

　　成為管理者歷來是普通員工職場晉升和提高收入的最佳途徑，但在速度和自主性比其他一切都更受重視的初創(chuàng)企業(yè)，管理者往往被認為是古板的，甚或更糟的是，他們還會被視為累贅。

　　創(chuàng)立于1999年的37signals一直維持著較少的員工數量，雇傭能夠自我管理的員工。

　　包括齊姆達斯在內，37signals一共有38名員工，其中有三分之二的員工都不在公司的辦公室工作。最重要的貢獻是編程、設計和幫助客戶，而不是管理別人。

　　該公司創(chuàng)始人之一賈森·弗里德(JasonFried)說：“我希望這兒的人是做事情，而不是管理事情的。”

　　對于像37signals這樣的小企業(yè)，關鍵是要保證有人做決策、任務要完成，同時又不會出現官僚作風。

　　弗里德以前要管理該公司的主打產品──Basecamp，此外還要負責其他產品和制定策略。他忙得不可開交，導致有關項目管理軟件的關鍵決策有時會被擱置幾星期甚至幾個月的時間。該軟件是員工們分享消息、協(xié)作處理文檔和討論想法的中心。

　　到今年4月，弗里德意識到是時候把管理權交給齊姆達斯了，后者已經在該公司做了幾年的軟件設計師。作為Basecamp這一產品的負責人，齊姆達斯現在有權就該產品做出決策，并管理著一個大約有五名員工的團隊。

　　今年38歲的齊姆達斯是兩個孩子的父親，家住俄克拉荷馬州的俄克拉荷馬城(OklahomaCity)，他就在家中的一張站立式辦公桌前辦公。他并不認為自己是一個典型的管理者，甚至還避免使用管理層的語言。比如說，他不會把他團隊的成員稱為“直接下屬”。

　　前不久，一名同事就一個新功能向齊姆達斯提出了一個想法，但是弗里德建議他們再想出一些視角更廣的替代想法。在反反復復幾次之后，齊姆達斯決定否決老板的提議(雖然他經過了再三考慮)，采用同事原先的想法。

　　齊姆達斯說他對產品開發(fā)進程現在要快得多感到高興，但是他對自己的新職責仍有保留意見。他說：“依照我過往的經驗，轉入管理角色總是會有點兒脫離其他同事。”

　　幾年前，37signals曾嘗試設立中層管理者職位，當時弗里德聘用了一個人管理客戶服務團隊。他說，這名員工(現已不在該公司工作)除了管理別人之外幾乎沒有做什么事情。

　　自那以后，客戶支持團隊開始輪流承擔管理職責，比如隨時掌握團隊績效及確保完成目標等。當月的輪班經理還要處理客戶支持請求。

　　弗里德指出：“如果你基本上沒有實際參與工作，你就再也不會真正了解這些工作以及具體的進展。”

　　然而，有研究表明，中層管理者對企業(yè)業(yè)績的影響或許要比企業(yè)中的其他任何人(包括高管或從事創(chuàng)意工作的員工在內)都要大。

　　賓夕法尼亞大學沃頓商學院(UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool)教授伊桑·莫里克(EthanMollick)研究了電子游戲行業(yè)395家企業(yè)12年的數據，他發(fā)現相比游戲創(chuàng)意設計師或其他組織因素，比如企業(yè)領導層和人力資源管理，中層管理者對單個產品的成功更為重要。莫里克博士估量了各企業(yè)間的業(yè)績差異在多大程度可歸因于中層管理者。他的分析顯示，各企業(yè)間的業(yè)績差異有22.3%受到中層管理者的影響，是創(chuàng)造故事情節(jié)和人物的游戲設計師影響力的三倍多。他指出，中層管理者在“保證處于底層和位居高層的人獲得各自所需”一事上起著關鍵作用。

　　GitHub是舊金山一家成立已有五年時間的協(xié)同軟件公司，該公司也努力地在管理者的需要及維持寬松工作環(huán)境的意愿之間維持平衡。

　　GitHub說，員工可加入任意一個他們認為自己能發(fā)揮最大用處的項目，還能依項目的不同而轉變角色。公司聯(lián)合創(chuàng)始人湯姆·普雷斯頓-沃納(TomPreston-Werner)曾聲明，該公司沒有管理者和組織架構，績效反饋也非正式地由同事提供。然而，隨著GitHub的發(fā)展壯大(它現在擁有約200名員工)，其領導者開始接受他們需要進行一些監(jiān)管的事實。

　　普雷斯頓-沃納說：“我并不是要否認我們需要有人來完成中層管理者的工作，但是你如何用一種崇尚自由而非等級的方式來解決這個問題呢?”他本人擔任GitHub的首席執(zhí)行長，不過他說這個頭銜只是名義上的。

　　因此，他們采取了一個象征性姿態(tài)：避免使用“經理”一詞，在普雷斯頓-沃納看來這是一個“非常不好的詞”。他更喜歡“領導者”這個詞，或是該公司自創(chuàng)的“primarilyresponsibleperson”(主要負責人)的縮寫詞“PRP”。

　　今年34歲的索尼婭·格林(SonyaGreen)就是一名主要負責人，她以前是一名圖書管理員，現在協(xié)助領導GitHub一個15人的客戶支持團隊。

　　盡管格林說她自己愛發(fā)號施令，但她也表示她給人的感覺并不像一個領導。其團隊的成員如果想改變某個客戶支持程序，并不需要她簽字同意，但是她放心讓他們在關鍵時候這么做。她說：“沒有我的監(jiān)督，事情依然會發(fā)生并為大家知曉。”

　　這種寬松的管理方式并不適合每個人。GitHub和37signals等企業(yè)都很謹慎，只雇用積極主動、習慣他們從一開始特意營造的通常沒有老板管理的環(huán)境的員工。37signals的信條之一就是“聘用有自我管理能力的人”。

　　至于齊姆達斯，他說他很滿意該公司的旗艦產品“有人全力關注”，而且產品決策也不會被擱置，即使這意味著他做設計和編程的時間少了。他說：“我們不想接受我們需要管理者的事實，但是我們的確比較需要。”

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