怎樣建設你的企業(yè)文化
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。 一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“怎樣建設你的企業(yè)文化”，這其中也許就有你需要的。
怎樣建設你的企業(yè)文化
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。
作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業(yè)文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業(yè)文化建設的認識：公司文化現(xiàn)狀與文化建設現(xiàn)狀診斷工具
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設的實施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標準(見表1)來診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設現(xiàn)狀。
STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。
STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構(gòu)造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略(任用、培訓、績效與激勵、溝通等)，將你的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。
(一)對你的公司文化進行再定位
優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化(即企業(yè)文化的再定位)，塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。
一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實的文化與文化建設現(xiàn)狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀?
核心價值觀實質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，因此我們通過對表中的七個特征(文化定位的七大要素)的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構(gòu)成你的公司文化。
你的公司的使命、遠景、戰(zhàn)略等等決定了你會作出何種選擇。
(二)，提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀(Worth a view in core)，作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進行文化定位時，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條(不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀)。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
(三)將你的企業(yè)文化建設策略化、制度化
關(guān)于海爾集團被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件(the model personalities andaffairs)，第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制(System and mechanism)。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機制。
你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結(jié)合起來
作為人力資源經(jīng)理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。
2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。
3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖
2。Welch指出如何對待“?”員工是你公司文化建設能否成功的關(guān)鍵。對于“?”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4，企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合，
接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。
機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設的目標得以實現(xiàn)。
當然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質(zhì)與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價值觀，也許對你有所借鑒。
企業(yè)文化是怎樣變壞的
再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有變質(zhì)的時候。當規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。
文化是企業(yè)的個性。有人批評戴爾(中國)企業(yè)文化缺失。嚴格來說，這是不準確的。對企業(yè)而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個人沒有性格就是他的性格一樣。
不過，直到今天，管理學者們對于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達內(nèi)認為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個公司的文化。同時，文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活。這些價值觀構(gòu)成了公司員工活動、意見和行為的規(guī)范。”
迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;②價值觀，是企業(yè)文化構(gòu)成的核心因素;③英雄人物，他們將企業(yè)價值觀人格化，為員工提供具體的楷模;④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式;⑤文化網(wǎng)絡，即企業(yè)內(nèi)部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。
這些觀點有一個交匯點——企業(yè)價值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個企業(yè)推崇什么樣的價值觀，它就有一種什么樣的文化。
企業(yè)是利益組織，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)中個人的利益來達到組織的目標，而組織目標的實現(xiàn)又有利于增進個人利益。因此企業(yè)的價值觀就決定著企業(yè)中的個人會以什么方式追求個人利益，而這又會反作用于企業(yè)目標的實現(xiàn)。
春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著穿紫衣。而在當時，紫衣相當貴。齊桓公為此很擔心，他問管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。
這個故事說明，很多時候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價值觀也不是恒久不變的。所以，對企業(yè)而言，構(gòu)建一套良好的價值觀體系用于引導企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。
然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進企業(yè)合理目標的實現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達、蘋果、索尼等等都曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況。為什么?
第一種原因是企業(yè)在較長一段時間內(nèi)取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素 。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。
第二種原因是價值評價與分配體系不合理。合理的價值評價與分配體系能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)與個人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進良性價值觀的形成和發(fā)展。任正非說過，華為企業(yè)文化建立的一個前提是建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。
任正非之所以會出此言或許與其行伍經(jīng)歷有一定關(guān)系。軍隊習慣于說軍、政、后。也就是說，軍事作戰(zhàn)(或者業(yè)務)部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務水平好的一直搞業(yè)務，差一點的調(diào)去搞政工，最差的去搞后勤。這本無可厚非。問題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務部門。時間一長，一般人都不愿搞業(yè)務了，都爭著到后勤部門去，結(jié)果“軍政后”變成了“后政軍”。價值與分配體系對于文化變化的影響由此可見一斑。
甲骨文是另一個例子。曾有一個時期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵制度，結(jié)果不少銷售員在推銷過程中采取了不計成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。
第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過了企業(yè)價值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當一個企業(yè)的價值觀很強大，能得到絕大多數(shù)人的認同和奉行時，企業(yè)文化就會延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認同，它對企業(yè)各級人員的影響甚至會大于企業(yè)價值觀，尤其是當潛規(guī)則直接與個人利益相關(guān)時更是如此。
排隊打飯就是這樣一個例子。一開始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個人有急事插隊了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊，大家也容忍了。再過一段時間，“插隊打得快，不插隊就得等到最后”已成為一種“共識”，排隊的傳統(tǒng)終于被打破，因為打飯應該排隊的價值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質(zhì)的過程與此極為相似。
波音是其中的一個例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經(jīng)理肯尼思·布蘭奇投奔后來被波音合并的麥道公司。當時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達兩年半時間里，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質(zhì)疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。有管理學者指出，布蘭奇事件并非個別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產(chǎn)生一種錯覺：在這種潛規(guī)則的主導下，為了成功他們可以不擇手段。
當然，不能一味認為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應該鼓勵員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務發(fā)展的規(guī)則。當規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。
第四種原因與企業(yè)領(lǐng)導有關(guān)。領(lǐng)導者的特質(zhì)，如個性、偏好、表率作用等都有可能影響到企業(yè)人員的價值取向，進而影響到企業(yè)的文化。齊桓衣紫的故事就說明了這一點，企業(yè)其實也如此。前些年，波音公司道德丑聞頻出，有一方面原因就是該公司領(lǐng)導人本身做得不好。這在前CEO斯通塞弗身上表現(xiàn)得尤為突出。2003年，為了恢復波音因一系列丑聞而受損的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新頒布了公司的道德政策，并強令所有員工在新的行為準則上簽字，不簽者一律解雇。2005年1月，在波音的年度經(jīng)理人靜修會期間，斯通塞弗本人也在行為準則上簽了字。然而具有諷刺意味的是，正是在這次靜修期間，斯通塞弗與一位比他小20歲的女副總發(fā)生了一夜情。此事最終導致斯通塞弗下臺。美國一些檢察官因此說，波音公司“已經(jīng)爛到根了”。
可見，企業(yè)領(lǐng)導喜歡阿諛奉承還是喜歡忠言直諫，喜歡循規(guī)蹈矩還是喜歡進取創(chuàng)新，喜歡權(quán)威還是喜歡民主……所有這些都會對企業(yè)文化產(chǎn)生不同程度的影響。在馬爾喬內(nèi)任菲亞特集團CEO之前，菲亞特官僚主義嚴重，同一幢樓辦公的菲亞特經(jīng)理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這種情況就與控制菲亞特的阿涅利家族有很大關(guān)系。
《左傳》有言：其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。隋朝時，裴矩是個奸臣。而在唐太宗的領(lǐng)導下，裴矩卻是個直臣。對此，司馬光有一段精彩的點評。他說：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化為佞;君樂聞直言，則佞化為忠。”
以上就是學習啦小編為大家提供的“怎樣建設你的企業(yè)文化”，希望大家能夠喜歡!
看了“怎樣建設你的企業(yè)文化”的人還看了：
怎樣建設你的企業(yè)文化
