改變世界是一切領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的初衷

　　在全球最具創(chuàng)新能力公司之一Evernote(印象筆記)首席執(zhí)行官菲爾·利賓(Phil Libin)眼里，Evernote不僅要做一家百年公司，而且要做一家百年的創(chuàng)業(yè)公司——隨時(shí)具備創(chuàng)新能力，并能夠快速決策。

　　這家創(chuàng)立于2007年、位于硅谷的全球最大云筆記公司，推出的風(fēng)靡全球的筆記軟件瞄準(zhǔn)的是全球的“知識型工作者”。目前，Evernote公司旗下各項(xiàng)應(yīng)用的用戶總數(shù)已突破1億，并融資2.5億美元。

　　而這家公司也是被稱為硅谷商業(yè)新領(lǐng)袖代表的Phil Libin的第三次創(chuàng)業(yè)。“到了第三次，我們覺得要成立一家我們想要持續(xù)經(jīng)營的公司，來做一些真正足夠經(jīng)典的東西。”Phil Libin在接受本報(bào)專訪時(shí)告訴我：“如果你希望讓某件事成為你的畢生事業(yè)，那么就一條路走到黑。”

　　盡管已三次創(chuàng)業(yè)，Phil Libin依然充滿活力與熱情。他試圖讓員工相信，他們所做的是一件改變世界的事情。創(chuàng)造出其所熱愛的產(chǎn)品，有可能會得到全球1億人的回響。“只有這樣，員工們才會覺得每一天的工作都富有意義，公司內(nèi)部才能時(shí)刻保持著創(chuàng)業(yè)的氛圍。”

　　在如今的科技公司領(lǐng)域，似乎沒有一個(gè)人比Phil Libin更加任人唯賢。他倡導(dǎo)公司內(nèi)部的管理者招聘比自己更優(yōu)秀的下屬，然后充分授權(quán)給他們，讓他們做自己感興趣的事。而Phil Libin本人，更像是一個(gè)資源整合者，將各個(gè)員工優(yōu)秀的創(chuàng)意串聯(lián)在一起，形成新的產(chǎn)品或技術(shù)。

　　這位云筆記帝國的打造者，正在“云”上織就一篇新天地。

　　借鑒與促進(jìn)

　　問：目前，Evernote的主要商業(yè)模式是普通用戶免費(fèi)，高級用戶收費(fèi)。你認(rèn)為這是一種可持續(xù)的商業(yè)模式嗎?未來有沒有想過開發(fā)新的商業(yè)模式?

　　Phil Libin：目前，我們公司的收入來源有三類，一是高級版賬戶的付費(fèi)收入，二是企業(yè)版賬戶的付費(fèi)收入，第三類則是硬件產(chǎn)品的銷售。我希望這三項(xiàng)收入最終能夠各占三分之一。

　　我很喜歡這個(gè)模式，因?yàn)樗苤苯?。許多公司都采用了非直接的商業(yè)模式，他們并不是從用戶那兒獲得收入，而是通過廣告和聯(lián)盟伙伴來創(chuàng)收。這樣做會增加盈利的難度，因?yàn)樗馕吨覀兊梅?wù)兩種客戶——軟件用戶和廣告客戶，而他們的利益是完全不同的。這會讓我們不知道把重點(diǎn)放在哪里，從而增加了模式的復(fù)雜性。

　　因此，Evernote 的商業(yè)模式相比于其他企業(yè)更簡單。我們拒絕任何其他商業(yè)模式，拒絕廣告推送和大數(shù)據(jù)、拒絕數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析。我們希望帶給用戶他們喜歡的產(chǎn)品體驗(yàn)，不會做任何用戶不希望我們做的事情。所以Evernote 只會跟用戶收費(fèi)，而不會將用戶信息商業(yè)化。事實(shí)上，能夠做到專注用戶體驗(yàn)這一點(diǎn)，已經(jīng)很不容易了。

　　問：Evernote一直對硬件或?qū)嶓w產(chǎn)品有興趣，那么公司為何會想要進(jìn)軍硬件品類?在這個(gè)領(lǐng)域，公司是如何為產(chǎn)品定位的?

　　Phil Libin：我們做硬件的初衷是希望公司推出的所有產(chǎn)品，無論是軟件產(chǎn)品還是其他，都能讓用戶工作、學(xué)習(xí)變得更高效。印象筆記的用戶是“知識型工作者”，這些腦力勞動者們追求愉悅、高效、便捷的工作方式。我們的主要任務(wù)就是服務(wù)于他們。實(shí)現(xiàn)數(shù)字產(chǎn)品與實(shí)體產(chǎn)品的融合、整合軟件與硬件，將進(jìn)一步提高用戶效率。

　　目前，這些智能產(chǎn)品大體上可以分為數(shù)字硬件和生活硬件兩大類6個(gè)品類，近30個(gè)單品。進(jìn)入中國市場的包括能夠在iPad上手寫輸入的 JOT T藍(lán)牙觸控筆，以及能掃描、歸檔紙質(zhì)文件的SCANSNAP無線掃描儀;還有收納杯、背包、錢包、筆記本等。

　　目前，我們的硬件產(chǎn)品設(shè)計(jì)師遍布世界各地，我們會與合作伙伴一起來設(shè)計(jì)這些產(chǎn)品。我們在全球很多地方設(shè)計(jì)、制造并銷售這些產(chǎn)品，包括美國、中國、日本及歐洲等地。

　　我們之所以近期才在中國上線硬件產(chǎn)品，是因?yàn)闊o法做到更快。因?yàn)槲覀円谥袊镜卦O(shè)立倉儲、物流以及客戶服務(wù)。而之前，日本等地的硬件商品都是從美國直郵的。

　　問：你擔(dān)心Evernote的商業(yè)模式被其他公司抄襲嗎?

　　Phil Libin：我覺得抄襲或借鑒并不是一個(gè)很大的問題。我們很樂意見到別人從我們這里拷貝好的想法，我們也會同樣地去學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)。我們不會把大家的借鑒或?qū)W習(xí)想象成一種競爭，而更多地將其看作一種互相促進(jìn)。

　　我也從很多中國公司那里得到啟發(fā)，比如小米，它能在四年中從零起步變成這么大規(guī)模的公司，讓我印象深刻。因此，相對于別人借鑒我們的地方，我們從其他公司身上學(xué)到的更多。

　　試錯(cuò)與創(chuàng)新

　　問：公司內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制或叫創(chuàng)新方法論是怎樣的?

　　Phil Libin：在Evernote，新的想法其實(shí)每時(shí)每刻都在產(chǎn)生。這些新的點(diǎn)子對我們來說很重要，也隨時(shí)都會冒出來，但真正的難點(diǎn)在于我們?nèi)绾伪鎰e這些想法，確定哪些需要實(shí)現(xiàn)，哪些暫時(shí)應(yīng)該擱置。這部分工作其實(shí)非常非常難。

　　一旦我們確定要去執(zhí)行一個(gè)新的項(xiàng)目，我們就會用全力去實(shí)現(xiàn)新的想法。我們每周五都會有一次產(chǎn)品更新，所以用戶會看到版本在不斷地改善。目前公司定下的規(guī)則是，將80%的精力和資源用于改善原來的產(chǎn)品，再將另外20%的精力去實(shí)現(xiàn)新的產(chǎn)品或品類擴(kuò)張。

　　問：在眾多新點(diǎn)子中，您是如何去辨別并實(shí)現(xiàn)那些首要做的?

　　Phil Libin：我們在做這部分決定的時(shí)候，更多地會去考慮這個(gè)新點(diǎn)子將會對世界產(chǎn)生什么樣的影響。我們希望能夠影響周圍的人，改變世界，改變?nèi)藗兊纳?，而不是僅僅考慮新產(chǎn)品會給我們帶來多少收入、能增加多少用戶。這是我們在篩選創(chuàng)新想法的時(shí)候，很重要的衡量因素。

　　比如，現(xiàn)在很多公司都開始研究智能硬件和可穿戴設(shè)備，這給我?guī)淼囊粋€(gè)很大感受是，我認(rèn)為科技公司應(yīng)該有能力去制造實(shí)體產(chǎn)品。這些實(shí)體產(chǎn)品有其顏色、材質(zhì)，還要有富于人性化的設(shè)計(jì)。過去，很多互聯(lián)網(wǎng)公司忽略了這方面，他們只是研究軟件應(yīng)該怎么用。但我希望我們盡管有能力去設(shè)計(jì)硬件產(chǎn)品，在真實(shí)的世界里給用戶提供看得見摸得著的產(chǎn)品。我們未來也有可能進(jìn)入可穿戴設(shè)備領(lǐng)域，前提是我們要有能力去設(shè)計(jì)和制造好的實(shí)體產(chǎn)品。

　　問：移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，給你和公司帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇是什么?

　　Phil Libin：我認(rèn)為，PC端和移動端的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有非常大的不同。很多人犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他們認(rèn)為PC和移動端的區(qū)別就在于屏幕的大小。但實(shí)際上我認(rèn)為屏幕的大小不是最主要的問題，更重要的是人們在不同設(shè)備上所花費(fèi)的時(shí)間。比如在PC端，人們用的是微軟和Office軟件，大約花兩個(gè)小時(shí);但在手機(jī)端，人們一次往往只會花上兩三分鐘。所以我們在設(shè)計(jì)PC軟件的時(shí)候針對的是兩小時(shí)的使用時(shí)間，而在設(shè)計(jì)APP的時(shí)候針對的是兩分鐘的使用時(shí)間。

　　對于可穿戴設(shè)備，比如眼鏡、手表之類，人們每一次的使用時(shí)間只有兩秒鐘。因此，就智能硬件的設(shè)計(jì)來說，關(guān)鍵在于我們是否能研發(fā)出每次使用兩秒鐘、一天內(nèi)使用多次的相關(guān)應(yīng)用。這可以說是設(shè)計(jì)領(lǐng)域非常大的革命。我希望我們未來具備這樣的能力。

　　資源整合者

　　問：在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，你本人的管理風(fēng)格是怎樣的?

　　Phil Libin：我們的一個(gè)合作伙伴是3M公司，它們已經(jīng)有超過100年的歷史了，但依舊是有著極強(qiáng)創(chuàng)新力的公司。3M的一位CEO管理公司超過50年，他有三句話的管理格言，我認(rèn)為非常有道理——第一，請最棒的人;第二，放手讓他們?nèi)プ鏊麄兿胱龅氖虑?第三，不要去懲罰他們。

　　對我本人來說，我并不是那個(gè)能夠帶來最多想法的人，公司有很多人比我聰明，他們可以帶來更多更好的想法。但我最擅長的是把很多想法總結(jié)、整合在一起，從而迸發(fā)出新的創(chuàng)意。比如，有一個(gè)人剛剛提到了一個(gè)想法，我可以把它和兩年前的一個(gè)創(chuàng)意結(jié)合起來，變成個(gè)更好的創(chuàng)意。很多時(shí)候，我像一個(gè)雜志的主編，善于把不同的內(nèi)容整合在一起。

　　問：那是否意味著，在大多數(shù)時(shí)候你愿意盡量授權(quán)下屬，讓他們?nèi)プ鏊麄兏信d趣的事?

　　Phil Libin：我嘗試這么去做，但這非常不容易。我們在全球有11個(gè)辦公室，其中一些辦公室提出需要更多的“自制權(quán)”和管理權(quán)限。在面對這些的時(shí)候，我的原則是，你需要用你的表現(xiàn)來證明你是做得最好的或獨(dú)當(dāng)一面的，而不是從我的角度來主動地授權(quán)給你。一旦我足夠信任團(tuán)隊(duì)的能力，就會放手給員工更多的權(quán)限，讓他們?nèi)ヌ幚砀嗟氖虑椤?/p>

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們招聘時(shí)有一個(gè)指導(dǎo)方針，那就是招比你更好的人。當(dāng)主管或領(lǐng)導(dǎo)覺得下屬比自己更優(yōu)秀、在某個(gè)領(lǐng)域更加專業(yè)，他們才會更加信任下屬，放手把這部分任務(wù)交給下屬去完成。因此，我們在招聘的時(shí)候就要讓應(yīng)聘者接收到這個(gè)信息，這樣一來，最好的人才才能加入我們公司。

　　問：你一直提到，Evernote要做一家百年的創(chuàng)業(yè)公司。那么隨著公司越來越大和成熟，你又如何保證內(nèi)部持續(xù)具備創(chuàng)業(yè)的氛圍呢?

　　Phil Libin：首先，我們必須請到最好的人才，因?yàn)榕c最優(yōu)秀的人才一起工作，才能創(chuàng)造這種文化。第二，我們內(nèi)部要讓這些人才感受到他們每天的工作都是有意義的，都能改變這個(gè)世界。雖然他們改變的可能只是很小一部分，但他們真的是在改變世界。

　　有些公司在失去創(chuàng)業(yè)文化的時(shí)候，他們的員工會覺得每一天都不知道做的東西會對這個(gè)世界有什么意義，他們只是機(jī)械地在完成上司布置的任務(wù)。而我們就要讓員工堅(jiān)信，自己能對這個(gè)世界有所幫助，他們每一天都能向好的方向改變。