創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰

　　相信大家知道馬化騰先生是誰(shuí)吧?大家常用的聊天軟件就是他的產(chǎn)物，要成立一家這么大的公司不簡(jiǎn)單，馬化騰先生的領(lǐng)導(dǎo)力如何呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰

　　馬化騰最近榮登全球最佳CEO榜首，是中國(guó)內(nèi)地唯一上榜的企業(yè)家，理由是騰訊公司在過(guò)去11年里，財(cái)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)靚麗，利潤(rùn)年年保持兩位數(shù)的的高速增長(zhǎng)，中間一度超過(guò)50%。如今的騰訊，每年的利潤(rùn)高達(dá)數(shù)百億元。如此穩(wěn)定的業(yè)績(jī)說(shuō)明這家公司確實(shí)領(lǐng)導(dǎo)有方。

　　獲此殊榮后，小馬哥也難得接受了媒體的專訪，得以讓我們了解他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的解讀與觀點(diǎn)。談到公司最關(guān)鍵的成功因素時(shí)，他指出每家公司都面臨技術(shù)和資源的約束，而團(tuán)隊(duì)精神才是真正決勝的關(guān)鍵，尤其是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，解決復(fù)雜問(wèn)題的能力最為重要。騰訊目前向他直接匯報(bào)的高管有15位，各個(gè)都能獨(dú)當(dāng)一面，但也極為重視相互協(xié)同。

　　我在《內(nèi)部私董會(huì)》一書中也將此列為當(dāng)今組織能力發(fā)展的首要課題。不少企業(yè)花了不少錢發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力，但天天折騰中基層員工，高管團(tuán)隊(duì)反而沒(méi)人管沒(méi)人顧，實(shí)在是“天天修車廂，荒廢火車頭”。高管團(tuán)隊(duì)對(duì)講課式培訓(xùn)的需求雖然不再?gòu)?qiáng)烈，但更需要采用內(nèi)部私董會(huì)這種形式，圍繞企業(yè)核心的痛點(diǎn)問(wèn)題展開(kāi)深度對(duì)話，以此解決問(wèn)題，反觀自我，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)。

　　我將這種學(xué)習(xí)方式稱為“場(chǎng)景學(xué)習(xí)”。為什么今天場(chǎng)景學(xué)習(xí)這么重要?因?yàn)樯鷦?dòng)的場(chǎng)景能將人的情感帶入學(xué)習(xí)，引發(fā)他們內(nèi)在的共鳴，共情，直至共振，最后由內(nèi)而外激發(fā)他們自愿的行為改善動(dòng)機(jī)。企業(yè)高管都是經(jīng)驗(yàn)極為老到的左腦思考者，光靠講概念，講道理是打動(dòng)不了他們的，唯有通過(guò)討論他們自己的痛點(diǎn)問(wèn)題，才能產(chǎn)生情感激蕩，進(jìn)而生發(fā)自我覺(jué)察。

　　傳統(tǒng)的案例教學(xué)只能幫助我們加深對(duì)概念的理解，理清知識(shí)的系統(tǒng)框架，至今仍有價(jià)值，但已經(jīng)不足以發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的“全腦思考力”。要想深度轉(zhuǎn)變高管的思維方式和行為方式，必須用內(nèi)部私董會(huì)這樣的形式，談他們身邊小伙伴們自己的問(wèn)題，與他們息息相關(guān)的事情，才能談出情感，從而進(jìn)入打開(kāi)頭腦，打開(kāi)心靈，打開(kāi)意志的最佳狀態(tài)。

　　馬化騰還提到，身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，既要理性務(wù)實(shí)，又要充滿激情;既要深度思考，又要快速執(zhí)行;既要關(guān)注戰(zhàn)略，也要關(guān)注細(xì)節(jié)。高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在這一系列看似矛盾的要求之間，找到統(tǒng)一平衡的能力。一切以持續(xù)解決復(fù)雜問(wèn)題為領(lǐng)導(dǎo)力的最終表現(xiàn)和成果，以提升高管團(tuán)隊(duì)打贏“立體戰(zhàn)爭(zhēng)”的能力為最終訴求。

　　向小馬哥那樣，要想培養(yǎng)您的高管團(tuán)隊(duì)成為騰訊式戰(zhàn)隊(duì)，就要采用類似內(nèi)部私董會(huì)這樣的“場(chǎng)景學(xué)習(xí)模式”，邊解決問(wèn)題邊學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)在飛行中換發(fā)動(dòng)機(jī)，唯有如此，方能成為顛覆式變革時(shí)代的王者!

　　創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰：如何管理公司

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認(rèn)為，什么是合適的組織架構(gòu)和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問(wèn)題。

　　騰訊的營(yíng)業(yè)收入在過(guò)去五年里增長(zhǎng)了近 10 倍，從 2002 年的 2.6 億元增長(zhǎng)到 2006 年的 28 億，公司的股價(jià)也在 2007 年創(chuàng)出上市后的新高，一度達(dá)到 72 港幣。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，騰訊能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)實(shí)屬不易?；仡欉^(guò)去幾年，騰訊幾乎抓住了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)所有的機(jī)遇，比如無(wú)線增值、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客、網(wǎng)絡(luò)廣告，最近又決定進(jìn)軍 SNS 業(yè)務(wù)(社交網(wǎng)絡(luò))。騰訊博客自去年推出之后，迅速成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界唯一能夠從該業(yè)務(wù)賺錢的公司。去年，騰訊還宣布其廣告業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在 2009 年超過(guò)搜狐，達(dá)到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)廣告的第二位。隨公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，騰訊的員工總數(shù)也從 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是，在如此高速的增長(zhǎng)中，公司還在 2005 年和 2007 年連續(xù)兩屆獲得了《財(cái)富》(中文版)“卓越雇主─中國(guó)最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長(zhǎng)如此高速的公司呢?最近，騰訊創(chuàng)始人、董事會(huì)主席兼 CEO 馬化騰向《財(cái)富》(中文版)介紹了他的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法及他個(gè)人如何工作。

　　合適的組織架構(gòu)與人才

　　馬化騰認(rèn)為，公司保持高速成長(zhǎng)的兩個(gè)重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005 年，騰訊進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革，公司開(kāi)始采用事業(yè)部模式，形成了即時(shí)通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無(wú)線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，騰訊也加快了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計(jì)劃。其實(shí)，在騰訊進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內(nèi)部沒(méi)有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的 14 位人員中，7 位來(lái)自公司外部，而且形成了獨(dú)特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術(shù)官熊明華都是從外部引進(jìn)的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時(shí)，騰訊還加強(qiáng)了內(nèi)部的人才培養(yǎng)計(jì)劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計(jì)劃，他本人也不例外。他說(shuō)：“接班人計(jì)劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做，我就會(huì)先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進(jìn)行 360 度的業(yè)績(jī)考核，即不僅由上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估業(yè)績(jī)，下屬、平級(jí)也都參與績(jī)效評(píng)估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺(jué)得總是找不夠、找不全，同時(shí)也很難找到十全十美的，因此，從外部引進(jìn)經(jīng)理人與原來(lái)的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實(shí)的考慮。

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認(rèn)為，什么是合適的組織架構(gòu)和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問(wèn)題。

　　最痛恨公司政治

　　中國(guó)很多公司從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進(jìn)人才，現(xiàn)在來(lái)看是成功的。這與騰訊高層團(tuán)隊(duì)開(kāi)放、務(wù)實(shí)的風(fēng)格很有關(guān)系。對(duì)于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助他們?nèi)谌牍?。?dāng)然，在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實(shí)對(duì)騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過(guò)文化被稀釋的虧”。但馬化騰認(rèn)為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對(duì)企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時(shí)一樣，馬化騰這次仍向《財(cái)富》(中文版)表達(dá)了他對(duì)公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。

　　危機(jī)感

　　雖然騰訊已經(jīng)成為中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺(jué)得在一些細(xì)分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強(qiáng)的危機(jī)感。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè)，用戶對(duì)服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們?nèi)撕苌?。比如，網(wǎng)絡(luò)視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。當(dāng)然，不同業(yè)務(wù)模式的小公司的涌現(xiàn)，對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場(chǎng)變化，以靈活的方式應(yīng)對(duì)。“如果這種意識(shí)不強(qiáng)，就會(huì)產(chǎn)生大公司?。簶I(yè)務(wù)推動(dòng)慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說(shuō)。

　　新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)

　　由于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非常快，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國(guó)和美國(guó)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，以跟進(jìn)世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國(guó)的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國(guó)有 6 名員工，但騰訊已經(jīng)與美國(guó)在線達(dá)成合作，將 QQ 游戲引進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，因此美國(guó)的員工數(shù)今年將迅速增長(zhǎng)。當(dāng)記者問(wèn)馬化騰是否定期與管理團(tuán)隊(duì)討論一些新興的業(yè)務(wù)模式時(shí)，他說(shuō)：“我們不會(huì)那么機(jī)械了，討論新業(yè)務(wù)模式是不定期的，有時(shí)候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格，騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實(shí)現(xiàn)盈利。雖然做這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常晚，但騰訊在推出之前對(duì)各種博客的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。最后，馬化騰認(rèn)為，韓國(guó)的向個(gè)人收費(fèi)的模式作為騰訊進(jìn)軍博客市場(chǎng)的第一步，是最好的。第二步再做影響力。最近，他及公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)又仔細(xì)研究了美國(guó)的 SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，尤其是 Facebook 網(wǎng)站，今年也決定進(jìn)軍這一業(yè)務(wù)，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結(jié)合騰訊即時(shí)通訊的優(yōu)勢(shì)。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費(fèi)的能力能夠成為公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置，因?yàn)轳R化騰認(rèn)為，廣告收入與向個(gè)人收費(fèi)的業(yè)務(wù)相比更加穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)更小，當(dāng)然增長(zhǎng)的空間也非常大。

　　對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法

　　馬化騰認(rèn)為，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略是正確的，而且騰訊的成功越來(lái)越證明這一點(diǎn)。原因就在于，中國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為全面滿足用戶群的需要，不可避免地要進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化：百度是以搜索為核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務(wù)為核心的多元化，而騰訊則是以即時(shí)通訊為核心的多元化。

　　美國(guó)與中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有很大的不同，在美國(guó)沒(méi)有增值服務(wù)，在線游戲也不發(fā)達(dá)。相反，日韓的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更值得中國(guó)參考。馬化騰認(rèn)為，日韓的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展至少領(lǐng)先中國(guó)三年。

　　中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)，2006 年無(wú)線增值業(yè)務(wù)還是占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，但清理整頓之后，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)游戲成為第一大份額的業(yè)務(wù)，2007 年規(guī)模大約在 130 億，今后還將保持 30% 的增長(zhǎng)率，2008 年將達(dá)到 150~160 億;無(wú)線增值已經(jīng)退居第二位，但還有 70~80 億;廣告包括兩塊，一是傳統(tǒng)的品牌廣告，大概 50 億，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 億，但增長(zhǎng)更快。而中國(guó)的電子商務(wù)模式還不清晰。

　　我如何工作

　　我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了。

　　現(xiàn)在必須參加一些社會(huì)活動(dòng)，都是事先安排好的。公司現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)比較多，也可以分擔(dān)一些社會(huì)工作，除非是特別重要的，我一般都不參加。

　　我不大擅長(zhǎng)管理人和團(tuán)隊(duì)，比較擅長(zhǎng)管產(chǎn)品，擅長(zhǎng)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)，因此我對(duì)產(chǎn)品管理比較細(xì)，會(huì)做最后的把關(guān)。

　　我是晚上班晚下班，因此活動(dòng)或者采訪一般都安排在下午。我深夜泡在網(wǎng)上比較多，看論壇、看用戶的反饋，因?yàn)槲乙炎约鹤鳛橐粋€(gè)典型的網(wǎng)絡(luò)用戶，我一定要保持這種狀態(tài)。比如為測(cè)試電子商務(wù)，我會(huì)在網(wǎng)上購(gòu)物、轉(zhuǎn)賬。我已經(jīng)在拍拍網(wǎng)(騰訊的電子商務(wù)網(wǎng)站)買了十幾部手機(jī)了。普通網(wǎng)民做的事我都會(huì)做，不管我自己感不感興趣。比如大型網(wǎng)游，雖然我自己不感興趣，但也一定會(huì)去走一遍。員工在深夜 1~4 點(diǎn)收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上，都會(huì)用手機(jī)上騰訊網(wǎng)，也要求領(lǐng)導(dǎo)層這么做。

　　我使用的工具包括我們自己開(kāi)發(fā)的 RTX 系統(tǒng)，還有公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機(jī)，保持實(shí)時(shí)在線的狀態(tài)，快速掌握企業(yè)的情況。