曾經(jīng)是全球數(shù)碼相機(jī)屏幕供應(yīng)商龍頭企業(yè)的統(tǒng)寶光電有限公司，在2008年全球金融危機(jī)期間訂單減少了40%以上。時(shí)任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光，運(yùn)用自己接受的卡內(nèi)基訓(xùn)練，在沒(méi)有裁掉任何員工的情況下，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部推行“持續(xù)推動(dòng)改善”計(jì)劃，把運(yùn)營(yíng)成本降低了15%以上。統(tǒng)寶光電讓全體員工參與提案，鼓勵(lì)大家說(shuō)出自己的想法，最終執(zhí)行了26個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，精簡(jiǎn)成本五千多萬(wàn)元。

2006年林士民從臺(tái)灣到上海，擔(dān)任愛(ài)沛電子中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員缺乏獨(dú)立思考的能力、負(fù)責(zé)的態(tài)度，遇到問(wèn)題時(shí)不愿意說(shuō)，也不愿意尋求上級(jí)的支持。花了三年的時(shí)間，林士民從支持的立場(chǎng)對(duì)員工做了各種投入，包括送員工參加卡內(nèi)基培訓(xùn)，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的團(tuán)隊(duì)氛圍，轉(zhuǎn)變?yōu)樵敢夥窒?、信息透明的氛圍，讓團(tuán)隊(duì)真正信任他，有事情主動(dòng)向他尋求支持，因而林士民的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)才能做到每年逆勢(shì)增長(zhǎng)20%。

戴爾·卡內(nèi)基曾經(jīng)如此定義領(lǐng)導(dǎo)力：以正向積極、建立自信為基礎(chǔ)，進(jìn)而與人拉近距離、攜手合作。面對(duì)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部業(yè)績(jī)的壓力，尹光和林士民的應(yīng)對(duì)策略是在信任和責(zé)任的基礎(chǔ)上，正確發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。

以信任為基礎(chǔ)，建立團(tuán)隊(duì)的自信

華文卡內(nèi)基之父黑幼龍認(rèn)為，一個(gè)能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)在組織上要越扁平越好?？▋?nèi)基訓(xùn)練執(zhí)行長(zhǎng)黑立言進(jìn)一步表示，扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一個(gè)扁平組織中，只要用正確的態(tài)度和方法，大家都有機(jī)會(huì)成為問(wèn)題解決方案的提出者。

統(tǒng)寶光電最初推行“持續(xù)推動(dòng)改善”計(jì)劃的時(shí)候，員工對(duì)此都有顧慮，怕提出意見(jiàn)會(huì)被批評(píng)。盡管時(shí)任統(tǒng)寶光電總經(jīng)理的尹光說(shuō)沒(méi)關(guān)系，但大家還是有顧慮，不太敢提想法。因此在一次解決靜電問(wèn)題的跨部門(mén)會(huì)議之前，尹光與一位主管事先約好，一旦沒(méi)有人提想法，后者就要帶頭說(shuō)。果然在第二天會(huì)議上，大家依舊靜默，這位主管就提了一個(gè)完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著這位主管，尹光則說(shuō)想法非常有創(chuàng)意，不但沒(méi)有批評(píng)還表示感謝。見(jiàn)此，其他人逐漸打開(kāi)心扉。結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生靜電的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槎焯稍?，解決的方法也很簡(jiǎn)單-在生產(chǎn)線上加裝了二十多臺(tái)加濕器，每臺(tái)僅一百多元，如此就將生產(chǎn)良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的關(guān)鍵是大家都卷起袖子想辦法解決，而不是互相指責(zé)。

統(tǒng)寶光電上海分公司是從飛利浦公司收購(gòu)來(lái)的，當(dāng)時(shí)就存在人員冗余的現(xiàn)象。因此降低成本的要求下達(dá)后，上海分公司的員工士氣低落，認(rèn)為自己肯定是首先被裁的對(duì)象。不過(guò)尹光對(duì)他們表示出信心，結(jié)果他們通過(guò)改造已有設(shè)備，為公司在設(shè)備投資上節(jié)約了三百三十多萬(wàn)元。

杰克·韋爾奇說(shuō)自己對(duì)GE最大的貢獻(xiàn)就是讓員工更加有自信，黑幼龍指出，當(dāng)人比較有自信的時(shí)候就敢于把自己的想法講出來(lái)，當(dāng)別人批評(píng)他的時(shí)候，就會(huì)覺(jué)得這不是針對(duì)他，而是希望把事情做得更好，在這樣的狀況下每個(gè)人就能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

像林士民所言，自己的職責(zé)是幫助員工成功。就像教練一樣，他會(huì)幫助員工共同開(kāi)發(fā)新客戶，讓員工獲得成功后的自信;員工遇到倒賬，林士民并沒(méi)有讓其承擔(dān)損失，而是幫助他從中學(xué)習(xí)到生意該怎么做，借機(jī)培養(yǎng)員工的商業(yè)意識(shí)。每半年林士民的團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有一次調(diào)薪，調(diào)薪的依據(jù)并不是業(yè)績(jī)，而是每天的工作表現(xiàn)。林士民說(shuō)，愛(ài)沛電子重視的是個(gè)人成長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)人要做的事情是看到團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題時(shí)候及時(shí)給予支持去解決。

一旦員工有了自信，團(tuán)隊(duì)的信任基礎(chǔ)建立了，其他的事情推動(dòng)起來(lái)就容易多了，比如林士民在此基礎(chǔ)上推動(dòng)建立團(tuán)隊(duì)的透明度，從而加速信息的獲取和流動(dòng)。在他看來(lái)，一個(gè)能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，在于要有足夠的信息量，而且信息流動(dòng)要快。因此他要求團(tuán)隊(duì)成員將拜訪客戶的郵件抄送給所有人，一是讓別人知道自己正在做什么，二是分享獲得的市場(chǎng)、行業(yè)、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息以及個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)，提出自己遇到的問(wèn)題等。曾經(jīng)兩位員工同時(shí)負(fù)責(zé)某大型手機(jī)制造商的業(yè)務(wù)，但后者的研發(fā)在上海，供應(yīng)鏈管理又在深圳，結(jié)果身處兩地的員工溝通順暢，以超常規(guī)的兩個(gè)月時(shí)間就拿到了合同。

學(xué)會(huì)傾聽(tīng)和溝通，找出共同目標(biāo)

柯達(dá)為什么會(huì)破產(chǎn)?黑幼龍認(rèn)為，柯達(dá)在資源和渠道上其實(shí)領(lǐng)先于他人，但柯達(dá)缺乏溝通的企業(yè)文化，主管傾聽(tīng)員工聲音的文化意識(shí)比較淡薄，因而無(wú)法跟上市場(chǎng)的變化。領(lǐng)導(dǎo)人就是要多聆聽(tīng)，放棄本位主義，了解別人的立場(chǎng)和想法。找出團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)了。統(tǒng)寶光電做的很好的一點(diǎn)在于不是讓各部門(mén)只看自己部門(mén)完成的指標(biāo)，并不因?yàn)锳部門(mén)的成本比B部門(mén)減少得多就獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)部門(mén)，而是制定了一個(gè)只有大家一起合作才能創(chuàng)造出最好結(jié)果的共同目標(biāo)。

黑立言指出，在企業(yè)中進(jìn)行類(lèi)似于統(tǒng)寶光電“持續(xù)推動(dòng)改善”項(xiàng)目，其實(shí)需要一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?。第一要設(shè)定目標(biāo)，也就是所有計(jì)劃成功后想看到的結(jié)果是什么，這是比較容易被忽略的步驟，需要高階領(lǐng)導(dǎo)人能看得很清楚;第二是收集資料階段，需要把所有問(wèn)題都找出來(lái)，并且提出問(wèn)題的人不會(huì)被批評(píng);第三要開(kāi)會(huì)討論，利用系統(tǒng)分析問(wèn)題的方法，找出最關(guān)鍵的問(wèn)題;第四是針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行集思廣益，發(fā)起跨部門(mén)的創(chuàng)新會(huì)議，建構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，讓大家把自己的建議和想法說(shuō)出來(lái);最后是專(zhuān)家根據(jù)一些條件去篩選出最好的解決方法，再定計(jì)劃去落實(shí)，并且評(píng)估結(jié)果。

在這個(gè)過(guò)程中，阻礙通常會(huì)出現(xiàn)在集思廣益階段，經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象是會(huì)議主持人或者主管還沒(méi)有收集到足夠意見(jiàn)就打分、做判斷，比如認(rèn)為實(shí)施太麻煩、會(huì)花太多錢(qián)等，雖然這樣的判斷可能是事實(shí)，但員工就會(huì)開(kāi)始自我設(shè)限，認(rèn)為自己的想法不可行，變得不再敢參與，從而阻礙了真正能解決問(wèn)題的想法的提出。黑立言說(shuō)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)接受員工建議方面，要培養(yǎng)一種“收禮物”的態(tài)度，就是“無(wú)論你講什么，我都要感謝你”，這樣才能做到上下溝通沒(méi)有障礙。

其中，可以學(xué)習(xí)的兩個(gè)技巧是：第一，主管或者會(huì)議中權(quán)位最高的人一定要最后發(fā)言;第二，在會(huì)議參與者對(duì)提意見(jiàn)還不那么自信的時(shí)候，可以要求大家把想法寫(xiě)下來(lái)，再要求大家講自己寫(xiě)了什么，這會(huì)讓參與者更加有信心。