卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。

見解為先

大部分關于決策的討論，第一步總是說“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。所謂見解，乃是“尚待證實的假設”;見解不能獲得證實，就毫無價值可言。但要確定什么才是事實，必須先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準。決策有效與否，這是關鍵所在，也是常引起爭論的地方。

許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實這也不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產生;常自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產生。

先要搜集事實是很難做到的。因為沒有相關的標準，就不可能找到什么事實。事件本身并非事實。

有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

人總是從自己的見解開始，所以要求人家從搜集事實開始，是不符合實際的。其結果是，他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論為根據;他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。干過統(tǒng)計工作的人都能體會到這一點，所以往往最不相信統(tǒng)計數字。統(tǒng)計工作人員也許知道提供數字者的立場，也許不知道提供數字者的立場，但是他知道數字的可疑。

因此惟一嚴謹的方法，惟一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認“見解為先”作為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點——決策程序如此，科學研究也如此。我們都知道：假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視，經不起驗證者，就只有放棄了。

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。

傳統(tǒng)的衡量方法

有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當的衡量方法。否則的話，他就用不著做決策了，他只略做簡單的調整就可以了。傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過去的衡量方法已不適于今天了。

那么如何才能找出適當的衡量方法呢?只有依靠“反饋”的制度。不過這里的所謂反饋，是決策前的反饋。

人事方面的許多問題都用“平均”數字來衡量，例如“平均每百人發(fā)生停工事故數”、“缺勤率”、“病假率”等等。但是一位管理者如果肯親自出去看一看，就能發(fā)現(xiàn)他需要的是另一套衡量方法。“平均數”適用于保險公司的需要，但是對人事管理的決策沒有意義，甚至有時還誤導人們。

說到判斷，必須先有兩項以上的方案，自其中選擇一項。而且，如果說一項判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為判斷了。惟有在多項方案中，我們需憑借深入研究才能有所決定時，才稱之為判斷。

因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。

以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需要多久才能收回;其二，衡量投資的獲利能力：其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。此外還有其他方法，但有效的管理者不會僅以其中某一方法為滿足。即使會計部門強烈地推薦某一種方法最科學，有效的管理者也知道，任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。所以，除非他對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方法最適合。會計部門也許不勝其煩，然而有效的管理者仍必須堅持分別用三種不同方法加以計算，他才會判定“某一衡量方法對這個投資決策來講是最適合的”。

如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。

換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的最為重要的一條原則。