在21世紀(jì)要從優(yōu)秀邁向卓越，中國的領(lǐng)先企業(yè)不僅要制定一個(gè)正確的戰(zhàn)略，更要確保戰(zhàn)略的成功實(shí)施。能否在各層級中持續(xù)培養(yǎng)出足夠數(shù)量的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，將是決定此成敗大計(jì)的最關(guān)鍵因素

如果只做一件事情，可以顯著提升績效和生產(chǎn)力，這件事情應(yīng)該是什么?

是開發(fā)新產(chǎn)品、投資海外市場、優(yōu)化分銷渠道，還是調(diào)整組織架構(gòu)?

這是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每天都苦思冥想的問題。

經(jīng)營企業(yè)當(dāng)然沒有那么簡單。當(dāng)今的中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，每年都啟動幾個(gè)甚至幾十個(gè)重大舉措，期望全面提升企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，以面對日益激烈的競爭。

但有很多企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人，常常忽略了一件對組織績效極為重要的事情：提升自己和組織的領(lǐng)導(dǎo)力!

一個(gè)不可忽視的真相

全球顧問公司Hay(合益)集團(tuán)，最近對2萬多名中國企業(yè)員工進(jìn)行調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，在他們的3200多名上級管理和領(lǐng)導(dǎo)者中——絕大部分是中高層管理者——竟有59％的人在制造挫傷積極性的組織氣氛!這么高比例的中高層領(lǐng)導(dǎo)者非但不能有效鼓舞和激勵員工，反而挫傷了下屬的積極性，這是一個(gè)多么驚人、容易忽略的真相!

我們的研究還顯示，在這些領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，兩萬多名員工——絕大部分自己也是中高層管理者——有的覺得缺乏方向，不明確自己的角色;有的讓“內(nèi)斗”消耗了很多能量，并且對自己的組織和團(tuán)隊(duì)缺乏自豪感;有的覺得沒有得到應(yīng)有的授權(quán)，而且老板的要求實(shí)在太高而永遠(yuǎn)跟不上;有的則覺得沒有得到應(yīng)有的認(rèn)可和回報(bào)，而老板又過于容忍低績效者;有的感到無奈，因?yàn)樘嗟臈l條框框束縛住了他們的創(chuàng)造力。

顯然，如此大面積的負(fù)面感受影響了企業(yè)人的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和組織績效。人是感覺的動物，絕大部分的人在感受不好、未得到激勵和鼓舞的情況下，績效水平會大打折扣。最可怕的是，人的這種內(nèi)心能量的流失是不可逆轉(zhuǎn)的。一天的感受不好，一天的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和績效水平就永遠(yuǎn)流失了，因?yàn)檫@一天永遠(yuǎn)過去了!

員工的這種負(fù)面感受，看來非常主觀，但對組織來說，卻是非?？陀^的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)?，無論你怎樣想不通你的下級為什么擁有這種負(fù)面感受，“我已經(jīng)給了你這么多，你還要怎樣”，這種負(fù)面的感受是沒有對錯而真實(shí)存在的。如果不加以改變或干預(yù)，下級的能量和潛力就無法全部發(fā)揮出來，個(gè)人和組織的績效就會損失。

事實(shí)上，員工的感受和團(tuán)隊(duì)及組織的績效會有很大的關(guān)系。Hay(合益)集團(tuán)大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)和組織績效上下波動值中的三分之一，來自于員工的感受。打個(gè)比方，一個(gè)當(dāng)年利潤增加了三億人民幣的企業(yè)，其中大約一億人民幣利潤的增加值，來自于員工的積極感受。反過來說，如果一家企業(yè)的利潤掉了三億人民幣，那么其中有一億人民幣的損失，來自于員工負(fù)面的感受。

在這樣的實(shí)證研究結(jié)果面前，您還會忽視員工的感受嗎?

既然員工感受這么重要，它對于組織績效擁有如此直接的關(guān)聯(lián)，那么如何才能創(chuàng)造出積極的員工感受呢?研究表明，要創(chuàng)造積極的員工感受，進(jìn)而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，提升績效水平，要從改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為開始，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的行為對員工的內(nèi)心感受影響最大。

Hay(合益)集團(tuán)多年的研究發(fā)現(xiàn)，在員工感受中，大約70％來自于領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)行為。而下列領(lǐng)導(dǎo)行為常常會引發(fā)員工的負(fù)面感受：

· 只告訴下屬做什么，不解釋為什么要這么做，“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”;

· 只批評不表揚(yáng)，“老板不批評就是表揚(yáng)”，甚至情緒失控，當(dāng)眾大罵;

· 對下屬不放心，事事親力親為，下屬沒有表現(xiàn)的機(jī)會;

· 不對未來方向進(jìn)行闡述和解釋，造成員工無所適從;

· 賞罰不分明，過度地容忍低績效者，甚至只用跟自己親近的人;

· 在組織發(fā)生變化時(shí)，不對匯報(bào)關(guān)系、責(zé)權(quán)利的分配進(jìn)行及時(shí)澄清;

· 對未來的發(fā)展和重大事項(xiàng)變化不征詢下屬意見，甚至不進(jìn)行必要的信息分享;

· 只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果，不關(guān)注下屬的個(gè)人生活、事業(yè)前途;

· 對下屬的新點(diǎn)子、新想法非但不鼓勵，反而進(jìn)行打壓;

· 對下屬只知道使用，不知道培養(yǎng);

· 領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)和要求太高，永遠(yuǎn)不滿意，永遠(yuǎn)跟不上;

· 一切以領(lǐng)導(dǎo)為中心，不尊重下屬的時(shí)間表和工作的優(yōu)先次序;

· 領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)不一致，情緒不穩(wěn)定，造成下屬動輒得咎;

· 領(lǐng)導(dǎo)班子不和諧，無形中強(qiáng)迫下屬站隊(duì);

領(lǐng)先公司的三大策略

可喜的是，越來越多的中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，意識到系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，正在加大力度，持續(xù)培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人。自2008年以來，連續(xù)三年，全球管理顧問公司Hay(合益)集團(tuán)與《中國企業(yè)家》共同推出“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”的榜單，旨在鼓勵更多的中國企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注并實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，并通過最佳實(shí)踐的分享，提升整個(gè)社會在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的意識和水平。研究發(fā)現(xiàn)，“2010年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”(參見P97榜單)普遍實(shí)施了三大策略，這三大策略可以說是他們?nèi)嫣嵘鄬蛹夘I(lǐng)導(dǎo)力的成功之路上的路標(biāo)。

1.大投入、系統(tǒng)化

過去三年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在各級領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現(xiàn)在物質(zhì)資源方面，更體現(xiàn)在最高領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的時(shí)間投入。“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”榜單上的很多公司當(dāng)中，最高領(lǐng)導(dǎo)人都開始親自擔(dān)任“高級領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃”的“班主任”，并親任其他領(lǐng)導(dǎo)者的“教練或?qū)?rdquo;。通過言傳身教，現(xiàn)身說法，來帶動整個(gè)企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”的文化和行為。

阿里巴巴(行情，資訊，評論)集團(tuán)非常重視各級領(lǐng)導(dǎo)人投入時(shí)間和精力，來培養(yǎng)其他的領(lǐng)導(dǎo)人。他們相信，只有領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。他們要求各級領(lǐng)導(dǎo)人，從馬云開始，每年花大量的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。高級領(lǐng)導(dǎo)人每年都會留出1-2周的時(shí)間來討論人才問題。在這一過程中，他們會問，你們發(fā)現(xiàn)人才了嗎?你們找到人才了嗎?你們培養(yǎng)人才了嗎?在每年績效評估的過程中，會要求副總裁以上的干部來陳述為集團(tuán)引進(jìn)了多少總監(jiān)級以上的人才。

此外，阿里巴巴集團(tuán)非常重視通過輪崗來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。他們每年都有一定比例的中高級領(lǐng)導(dǎo)者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)有很大的差別。人力資源的負(fù)責(zé)人可以輪崗去銷售和市場部，或戰(zhàn)略部等等。他們愿意為了領(lǐng)導(dǎo)人才的長期發(fā)展而犧牲短期的績效。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系建設(shè)方面，“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”也有長足的進(jìn)步。

華潤集團(tuán)完成了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力測評和發(fā)展中心”的建設(shè)。他們不僅完成了領(lǐng)導(dǎo)力測評題庫，解決了工具方法的問題，還培養(yǎng)了20多位自己的“領(lǐng)導(dǎo)力測評師”。這些測評師通過一年多的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，學(xué)會了如何使用測評工具、撰寫測評報(bào)告、給予高管測評反饋，并幫助高管制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。這支隊(duì)伍已經(jīng)開始為華潤集團(tuán)各個(gè)利潤中心提供領(lǐng)導(dǎo)力的測評和發(fā)展服務(wù)。

華潤集團(tuán)經(jīng)過一年多的實(shí)踐，完成了集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展計(jì)劃“60班”，通過精心設(shè)計(jì)的商業(yè)課程、主題任務(wù)、實(shí)踐項(xiàng)目、相互輔導(dǎo)、海外考察、輪崗培養(yǎng)、測評中心等活動，擴(kuò)展了高級領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略視野，建立了高級領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)與協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)平臺，提升了高級領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)更加艱巨責(zé)任和使命的能力。在“60班”的帶動下，華潤集團(tuán)各個(gè)利潤中心紛紛啟動本部門的高級人才培養(yǎng)計(jì)劃“70班”，使領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作成為華潤集團(tuán)重要的管理實(shí)踐和文化。

過去一年中，招商銀行(行情，資訊，評論)在管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入都超過往年，這體現(xiàn)在人力、財(cái)力、資源等各方面。招商銀行圍繞著“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)推出了高層的“分行行長的領(lǐng)導(dǎo)力提升班”，中層的“金鷹計(jì)劃”。“金鷹計(jì)劃”以“混合式學(xué)習(xí)”的方式開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培養(yǎng)活動，通過解決實(shí)際工作中存在的具體問題來提升核心管理人員的管理能力。“金鷹計(jì)劃”為期5個(gè)月，包括傳統(tǒng)面授課程與行動學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力測評、在線學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)等多種學(xué)習(xí)形式。

經(jīng)過多年的實(shí)踐，TCL的“鷹的系列”也日漸成熟。其中“精鷹工程”、“飛鷹工程”、“雛鷹工程”等在培養(yǎng)過程中都安排了導(dǎo)師和行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目。“雄鷹”擔(dān)當(dāng)“精鷹”的導(dǎo)師，“精鷹”擔(dān)當(dāng)“飛鷹”和“雛鷹”的導(dǎo)師、“飛鷹”擔(dān)當(dāng)“雛鷹”的導(dǎo)師。從2006年實(shí)施第一期精鷹工程至今，“導(dǎo)師制”已逐步形成層層輔導(dǎo)的導(dǎo)師體系。通過導(dǎo)師與學(xué)生的溝通交流，潛移默化培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，以期更好地輔導(dǎo)各層級高潛力人員加速成長。同時(shí)，也會為導(dǎo)師提供“導(dǎo)師輔導(dǎo)技巧、導(dǎo)師沙龍”等，以幫助其輔助技術(shù)的提升。

2.從基層入手

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的資源永遠(yuǎn)是有限的。因此，很多企業(yè)都是先抓高層或中高層的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。目前越來越多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人正在認(rèn)識到，中高級領(lǐng)導(dǎo)人都是從基層領(lǐng)導(dǎo)人升上來的。沒有強(qiáng)有力的基層領(lǐng)導(dǎo)人，就不可能有強(qiáng)有力的中高層。況且，企業(yè)大部分的員工還是在基層，更不用說現(xiàn)在的“80-90后”現(xiàn)象對基層領(lǐng)導(dǎo)力提出了極高的要求。因此，一些中國領(lǐng)先企業(yè)開始關(guān)注基層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

比如，萬科就啟動了50/500計(jì)劃。每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍大概包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊(duì)伍，500人左右;一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊(duì)伍，大約50人。

對于這500人，萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設(shè)計(jì)了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計(jì)劃，如輪崗、雙向交流等。

對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心(評價(jià)中心用于培訓(xùn)和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進(jìn)行了解的同時(shí)，也可以針對性地發(fā)展其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長、需要改進(jìn)的地方等等。

此外，萬科還設(shè)計(jì)了“大雁行動”計(jì)劃。根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，將新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，選拔進(jìn)入“大雁行動”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對他們進(jìn)行一周的培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作2-3年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)?年，內(nèi)容則更為豐富。通過這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，會覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自身的價(jià)值。萬科還投資建立了“E學(xué)院”。這一網(wǎng)絡(luò)平臺設(shè)有專業(yè)講廳、新人課堂、師資庫、培訓(xùn)資訊、課程體系、培訓(xùn)管理等專欄。

“專業(yè)講廳”以房地產(chǎn)開發(fā)涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)為主題設(shè)小專欄，通過視頻課程、案例庫、專業(yè)討論區(qū)等形式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)和交流，萬科總部各專業(yè)口負(fù)責(zé)人會定期以視頻方式進(jìn)行課程教學(xué)和案例分享，學(xué)員間可以共享案例，并進(jìn)行討論。“課程體系”針對不同層級的員工設(shè)有“職員提升計(jì)劃課程體系”、“新經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”和“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”，萬科集團(tuán)高層均擔(dān)任“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”的固定講師。

TCL的飛鷹工程針對的基層管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。在這一工程下，新任經(jīng)理開展為期一年的系列培訓(xùn)。采用集團(tuán)支持，產(chǎn)業(yè)/企業(yè)主導(dǎo)的方式實(shí)施。結(jié)合面授課程、高管講座、網(wǎng)絡(luò)課程等多種培養(yǎng)方式。經(jīng)過培訓(xùn)使飛鷹學(xué)員實(shí)現(xiàn)從管理自己向管理他人過渡。

蘇寧公司在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行1200青年人才培養(yǎng)計(jì)劃，他們堅(jiān)持自主培養(yǎng)，除公司總裁和董事長是60后，公司高管全面實(shí)現(xiàn)70后，總監(jiān)級別幾乎都是80后員工，平均年齡27歲。

3.鍛造橫向領(lǐng)導(dǎo)力

管理大師拉姆·查蘭認(rèn)為：橫向領(lǐng)導(dǎo)力就是跨越各部門之間的障礙，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的能力。這種能力是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者必備的要害能力。

對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)力不是可有可無的素質(zhì)，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵素質(zhì)。很多企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，很多戰(zhàn)略意圖無法實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)椴块T之間、團(tuán)隊(duì)之間、條塊之間、前中后臺之間無法高效合作。很多例子可以說明這一點(diǎn)。

一家證券公司，提出為大客戶提供全面解決方案的戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、研究所等部門難以通力合作，公司很難協(xié)同起來為大客戶提供整合的一站式服務(wù)。雖然公司調(diào)整了管控模式和業(yè)務(wù)流程，但不同的業(yè)務(wù)線還是協(xié)同不起來。新的戰(zhàn)略也成了一紙空文。

一家大型電氣產(chǎn)品制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈，希望通過轉(zhuǎn)型，使自己從“賣產(chǎn)品”到“賣整合的服務(wù)”。這就要求各制造單元能充分協(xié)同，根據(jù)客戶需要整合產(chǎn)品和服務(wù)。這家企業(yè)修改了合作流程和內(nèi)部交易規(guī)則，但一遇到跨業(yè)務(wù)的合作馬上就磕磕碰碰，難以讓客戶滿意，自己高興。

一家全國性的大型集團(tuán)公司的總部市場部，根據(jù)戰(zhàn)略的要求和全國客戶的需要，攜手合作伙伴推出一項(xiàng)全國性的服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)的關(guān)鍵是全公司一盤棋，而馬上有“地方諸侯”強(qiáng)調(diào)自己區(qū)域的特殊條件，非要自行其是、另搞一套，而總部市場部和“地方諸侯”也難以達(dá)成共識，步調(diào)一致地采取行動，從而影響了整個(gè)戰(zhàn)役的整體效果。

一個(gè)大的集團(tuán)性公司的區(qū)域公司，在客戶銷售和管理方面探索出一個(gè)新的模式，取得很好效果;當(dāng)別的區(qū)域公司向他們?nèi)〗?jīng)時(shí)，他們就變得支支吾吾，猶抱琵琶半遮面;當(dāng)他們可以幫助整個(gè)公司拿到一個(gè)大客戶，但對自己的區(qū)域公司的業(yè)績幫助不大的時(shí)候，他們更是表面上聲稱全國一盤棋，但行動上卻另做一套，以至貽誤戰(zhàn)機(jī)。

上述這樣的例子不勝枚舉?？梢哉f沒有一家公司是不存在跨部門跨領(lǐng)域合作這類問題的。而橫向整合已經(jīng)從根本上阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施、管控模式的落實(shí)、最佳實(shí)踐的分享以及企業(yè)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。最重要的是，中高層領(lǐng)導(dǎo)者不僅在大量的“內(nèi)耗”甚至是“內(nèi)斗”中消耗了大量的體力和精力，而且企業(yè)在競爭中所需要的高速度完全無法實(shí)現(xiàn)。

“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到了這一問題。他們通過各種方式來培養(yǎng)和發(fā)展橫向領(lǐng)導(dǎo)力。

華為在全球擴(kuò)展中取得了巨大的成功。華為通過組織形態(tài)和做事規(guī)則的設(shè)計(jì)來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)作意識和橫向領(lǐng)導(dǎo)力。華為的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，他們的產(chǎn)業(yè)本身需要高度的群體合作才能成功。華為的各級領(lǐng)導(dǎo)人在成長的過程中，得到大量的輪崗機(jī)會，獲得了跨部門、跨領(lǐng)域的視野，可以在協(xié)同中從對方角度來看問題;而且，華為大量的決策是由跨部門和領(lǐng)域的委員會來完成的。即使是國家代表處的負(fù)責(zé)人，有很多的決策也是通過一個(gè)委員會來進(jìn)行。這種跨部門和領(lǐng)域委員會的組織形態(tài)和決策方式，決定了華為的領(lǐng)導(dǎo)人在成長的過程中，必須培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力，必須學(xué)會傾聽、溝通和協(xié)作。

阿里巴巴集團(tuán)的獨(dú)特做法是建立跨領(lǐng)域和部門的溝通平臺，以促進(jìn)不同層級、不同領(lǐng)域和不同部門的領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)專家之間的溝通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集團(tuán)都會舉辦幾次現(xiàn)在和未來領(lǐng)導(dǎo)者的“大集中”，通常有150人參加。在這樣的聚會中，他們會分享對使命、愿景、文化價(jià)值觀的看法，也會討論戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)策略和協(xié)同的問題。通過這樣的大集中，他們不斷分享思路甚至困惑，討論新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、達(dá)成新共識。這種跨領(lǐng)域、跨部門和層級的討論和聚會，對塑造統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀，提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮了重要的作用。

蘇寧公司也是通過制度性的方式來培養(yǎng)協(xié)作精神和橫向領(lǐng)導(dǎo)力。蘇寧公司的各管理層級都需要進(jìn)行跨地區(qū)、跨部門輪崗，從營銷到市場、門店到客戶服務(wù)。進(jìn)入管理層級必須經(jīng)過這種輪換，形成良性的循環(huán)。為了確保調(diào)崗計(jì)劃完成，蘇寧公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求員工服從公司派遣。

華潤集團(tuán)通過對各層面領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的測評，發(fā)現(xiàn)了中高層領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)結(jié)協(xié)作上存在的問題。他們以此為契機(jī)，通過讓中高層領(lǐng)導(dǎo)者“舉實(shí)例、講故事”的方式，分析實(shí)際團(tuán)結(jié)協(xié)作中出現(xiàn)問題的根源是什么，從而找到系統(tǒng)的解決方案。這些解決方案都圍繞著戰(zhàn)略共識、管控模式的進(jìn)一步澄清，和領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力來展開。

很多公司將團(tuán)隊(duì)的協(xié)作定義為對領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵要求。中糧集團(tuán)的高層認(rèn)識到，中糧要實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，就必須加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)之間、同一業(yè)務(wù)上下游之間、組織內(nèi)部之間的有效協(xié)同，資源共享，形成強(qiáng)大的合力。因此，在他們對領(lǐng)導(dǎo)人的要求中，非常強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)合力，協(xié)同共贏”。這些要求，通過對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行測評以及培養(yǎng)等方式得到落實(shí)。

聯(lián)想集團(tuán)(行情，資訊，評論)的管理者在跨部門和領(lǐng)域的協(xié)作上，不僅發(fā)生在中國員工內(nèi)部，還要與國際上不同文化的管理者進(jìn)行合作。這種跨文化的橫向領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)就變得更具挑戰(zhàn)性，因此在企業(yè)文化上，通過制度和培訓(xùn)方面來強(qiáng)化和宣傳跨部門的協(xié)作。

制度方面，特別強(qiáng)調(diào)事業(yè)部之間的跨部門合作，讓大家更加融合。比如：召開定期的業(yè)務(wù)會議，定期業(yè)務(wù)回顧，定期團(tuán)隊(duì)建設(shè);高層及技術(shù)事業(yè)部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的協(xié)同會議;培訓(xùn)方面，從2009年到現(xiàn)在，一直在各個(gè)管理層級傳授《跨文化溝通》、《東方遇到西方》等課程。

在培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐中，概括起來，中國領(lǐng)先企業(yè)主要采用以下6種方法：

1.在組織設(shè)計(jì)上鼓勵跨部門和領(lǐng)域的溝通、交往和協(xié)作;

2.制定并實(shí)施相關(guān)政策，例如通過輪崗等方式，使員工獲得跨部門和領(lǐng)域的視野，培養(yǎng)對其它部門和領(lǐng)域的員工的理解;

3.開展跨部門、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動，使中高層領(lǐng)導(dǎo)者建立網(wǎng)絡(luò)式的溝通平臺，以提升橫向領(lǐng)導(dǎo)力;

4.從新進(jìn)員工培訓(xùn)開始，培養(yǎng)合作的精神和意識;

5.建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的模型，并通過測評和發(fā)展來培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力;

6.組織跨部門和領(lǐng)域的項(xiàng)目小組或決策委員會，在實(shí)踐中培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力。

在21世紀(jì)的第一個(gè)十年即將過去的時(shí)候，中國的領(lǐng)先企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這些企業(yè)能否在已取得的巨大成功下，更上一個(gè)臺階，從優(yōu)秀邁向卓越，不僅取決于他們是否制定一個(gè)正確的戰(zhàn)略，更取決于是否能夠成功地實(shí)施其戰(zhàn)略。而能否持續(xù)培養(yǎng)出足夠數(shù)量的、卓越的各級領(lǐng)導(dǎo)人，將是戰(zhàn)略實(shí)施成敗的關(guān)鍵中的關(guān)鍵!

(作者為Hay(合益)集團(tuán)東北亞區(qū)總裁)