在21世紀要從優(yōu)秀邁向卓越，中國的領(lǐng)先企業(yè)不僅要制定一個正確的戰(zhàn)略，更要確保戰(zhàn)略的成功實施。能否在各層級中持續(xù)培養(yǎng)出足夠數(shù)量的卓越領(lǐng)導人，將是決定此成敗大計的最關(guān)鍵因素

如果只做一件事情，可以顯著提升績效和生產(chǎn)力，這件事情應(yīng)該是什么?

是開發(fā)新產(chǎn)品、投資海外市場、優(yōu)化分銷渠道，還是調(diào)整組織架構(gòu)?

這是很多企業(yè)領(lǐng)導人每天都苦思冥想的問題。

經(jīng)營企業(yè)當然沒有那么簡單。當今的中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人，每年都啟動幾個甚至幾十個重大舉措，期望全面提升企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，以面對日益激烈的競爭。

但有很多企業(yè)和領(lǐng)導人，常常忽略了一件對組織績效極為重要的事情：提升自己和組織的領(lǐng)導力!

一個不可忽視的真相

全球顧問公司Hay(合益)集團，最近對2萬多名中國企業(yè)員工進行調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，在他們的3200多名上級管理和領(lǐng)導者中——絕大部分是中高層管理者——竟有59％的人在制造挫傷積極性的組織氣氛!這么高比例的中高層領(lǐng)導者非但不能有效鼓舞和激勵員工，反而挫傷了下屬的積極性，這是一個多么驚人、容易忽略的真相!

我們的研究還顯示，在這些領(lǐng)導者的領(lǐng)導下，兩萬多名員工——絕大部分自己也是中高層管理者——有的覺得缺乏方向，不明確自己的角色;有的讓“內(nèi)斗”消耗了很多能量，并且對自己的組織和團隊缺乏自豪感;有的覺得沒有得到應(yīng)有的授權(quán)，而且老板的要求實在太高而永遠跟不上;有的則覺得沒有得到應(yīng)有的認可和回報，而老板又過于容忍低績效者;有的感到無奈，因為太多的條條框框束縛住了他們的創(chuàng)造力。

顯然，如此大面積的負面感受影響了企業(yè)人的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和組織績效。人是感覺的動物，絕大部分的人在感受不好、未得到激勵和鼓舞的情況下，績效水平會大打折扣。最可怕的是，人的這種內(nèi)心能量的流失是不可逆轉(zhuǎn)的。一天的感受不好，一天的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和績效水平就永遠流失了，因為這一天永遠過去了!

員工的這種負面感受，看來非常主觀，但對組織來說，卻是非常客觀的現(xiàn)實。因為，無論你怎樣想不通你的下級為什么擁有這種負面感受，“我已經(jīng)給了你這么多，你還要怎樣”，這種負面的感受是沒有對錯而真實存在的。如果不加以改變或干預(yù)，下級的能量和潛力就無法全部發(fā)揮出來，個人和組織的績效就會損失。

事實上，員工的感受和團隊及組織的績效會有很大的關(guān)系。Hay(合益)集團大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，團隊和組織績效上下波動值中的三分之一，來自于員工的感受。打個比方，一個當年利潤增加了三億人民幣的企業(yè)，其中大約一億人民幣利潤的增加值，來自于員工的積極感受。反過來說，如果一家企業(yè)的利潤掉了三億人民幣，那么其中有一億人民幣的損失，來自于員工負面的感受。

在這樣的實證研究結(jié)果面前，您還會忽視員工的感受嗎?

既然員工感受這么重要，它對于組織績效擁有如此直接的關(guān)聯(lián)，那么如何才能創(chuàng)造出積極的員工感受呢?研究表明，要創(chuàng)造積極的員工感受，進而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，提升績效水平，要從改變領(lǐng)導人的行為開始，因為領(lǐng)導人的行為對員工的內(nèi)心感受影響最大。

Hay(合益)集團多年的研究發(fā)現(xiàn)，在員工感受中，大約70％來自于領(lǐng)導人的領(lǐng)導行為。而下列領(lǐng)導行為常常會引發(fā)員工的負面感受：

· 只告訴下屬做什么，不解釋為什么要這么做，“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”;

· 只批評不表揚，“老板不批評就是表揚”，甚至情緒失控，當眾大罵;

· 對下屬不放心，事事親力親為，下屬沒有表現(xiàn)的機會;

· 不對未來方向進行闡述和解釋，造成員工無所適從;

· 賞罰不分明，過度地容忍低績效者，甚至只用跟自己親近的人;

· 在組織發(fā)生變化時，不對匯報關(guān)系、責權(quán)利的分配進行及時澄清;

· 對未來的發(fā)展和重大事項變化不征詢下屬意見，甚至不進行必要的信息分享;

· 只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)果，不關(guān)注下屬的個人生活、事業(yè)前途;

· 對下屬的新點子、新想法非但不鼓勵，反而進行打壓;

· 對下屬只知道使用，不知道培養(yǎng);

· 領(lǐng)導的標準和要求太高，永遠不滿意，永遠跟不上;

· 一切以領(lǐng)導為中心，不尊重下屬的時間表和工作的優(yōu)先次序;

· 領(lǐng)導的標準不一致，情緒不穩(wěn)定，造成下屬動輒得咎;

· 領(lǐng)導班子不和諧，無形中強迫下屬站隊;

領(lǐng)先公司的三大策略

可喜的是，越來越多的中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人，意識到系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導力的重要性，正在加大力度，持續(xù)培養(yǎng)各級領(lǐng)導人。自2008年以來，連續(xù)三年，全球管理顧問公司Hay(合益)集團與《中國企業(yè)家》共同推出“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”的榜單，旨在鼓勵更多的中國企業(yè)和領(lǐng)導人關(guān)注并實踐領(lǐng)導力的培養(yǎng)，并通過最佳實踐的分享，提升整個社會在企業(yè)領(lǐng)導人培養(yǎng)方面的意識和水平。研究發(fā)現(xiàn)，“2010年中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”(參見P97榜單)普遍實施了三大策略，這三大策略可以說是他們?nèi)嫣嵘鄬蛹夘I(lǐng)導力的成功之路上的路標。

1.大投入、系統(tǒng)化

過去三年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在各級領(lǐng)導人培養(yǎng)方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現(xiàn)在物質(zhì)資源方面，更體現(xiàn)在最高領(lǐng)導人在領(lǐng)導力培養(yǎng)方面的時間投入。“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”榜單上的很多公司當中，最高領(lǐng)導人都開始親自擔任“高級領(lǐng)導人才培養(yǎng)計劃”的“班主任”，并親任其他領(lǐng)導者的“教練或?qū)?rdquo;。通過言傳身教，現(xiàn)身說法，來帶動整個企業(yè)“領(lǐng)導人培養(yǎng)領(lǐng)導人”的文化和行為。

阿里巴巴(行情，資訊，評論)集團非常重視各級領(lǐng)導人投入時間和精力，來培養(yǎng)其他的領(lǐng)導人。他們相信，只有領(lǐng)導人才能培養(yǎng)領(lǐng)導人。他們要求各級領(lǐng)導人，從馬云開始，每年花大量的時間去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導人才。高級領(lǐng)導人每年都會留出1-2周的時間來討論人才問題。在這一過程中，他們會問，你們發(fā)現(xiàn)人才了嗎?你們找到人才了嗎?你們培養(yǎng)人才了嗎?在每年績效評估的過程中，會要求副總裁以上的干部來陳述為集團引進了多少總監(jiān)級以上的人才。

此外，阿里巴巴集團非常重視通過輪崗來培養(yǎng)領(lǐng)導人。他們每年都有一定比例的中高級領(lǐng)導者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來的專業(yè)和經(jīng)驗有很大的差別。人力資源的負責人可以輪崗去銷售和市場部，或戰(zhàn)略部等等。他們愿意為了領(lǐng)導人才的長期發(fā)展而犧牲短期的績效。

在領(lǐng)導力發(fā)展體系建設(shè)方面，“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”也有長足的進步。

華潤集團完成了自己的“領(lǐng)導力測評和發(fā)展中心”的建設(shè)。他們不僅完成了領(lǐng)導力測評題庫，解決了工具方法的問題，還培養(yǎng)了20多位自己的“領(lǐng)導力測評師”。這些測評師通過一年多的學習和實踐，學會了如何使用測評工具、撰寫測評報告、給予高管測評反饋，并幫助高管制定個人發(fā)展計劃。這支隊伍已經(jīng)開始為華潤集團各個利潤中心提供領(lǐng)導力的測評和發(fā)展服務(wù)。

華潤集團經(jīng)過一年多的實踐，完成了集團最高層領(lǐng)導的發(fā)展計劃“60班”，通過精心設(shè)計的商業(yè)課程、主題任務(wù)、實踐項目、相互輔導、海外考察、輪崗培養(yǎng)、測評中心等活動，擴展了高級領(lǐng)導人的戰(zhàn)略視野，建立了高級領(lǐng)導人學習與協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)平臺，提升了高級領(lǐng)導人承擔更加艱巨責任和使命的能力。在“60班”的帶動下，華潤集團各個利潤中心紛紛啟動本部門的高級人才培養(yǎng)計劃“70班”，使領(lǐng)導人培養(yǎng)工作成為華潤集團重要的管理實踐和文化。

過去一年中，招商銀行(行情，資訊，評論)在管理者的領(lǐng)導力培養(yǎng)的投入都超過往年，這體現(xiàn)在人力、財力、資源等各方面。招商銀行圍繞著“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標，及時推出了高層的“分行行長的領(lǐng)導力提升班”，中層的“金鷹計劃”。“金鷹計劃”以“混合式學習”的方式開展領(lǐng)導力提升培養(yǎng)活動，通過解決實際工作中存在的具體問題來提升核心管理人員的管理能力。“金鷹計劃”為期5個月，包括傳統(tǒng)面授課程與行動學習、領(lǐng)導力測評、在線學習、教練輔導、體驗式學習等多種學習形式。

經(jīng)過多年的實踐，TCL的“鷹的系列”也日漸成熟。其中“精鷹工程”、“飛鷹工程”、“雛鷹工程”等在培養(yǎng)過程中都安排了導師和行動學習項目。“雄鷹”擔當“精鷹”的導師，“精鷹”擔當“飛鷹”和“雛鷹”的導師、“飛鷹”擔當“雛鷹”的導師。從2006年實施第一期精鷹工程至今，“導師制”已逐步形成層層輔導的導師體系。通過導師與學生的溝通交流，潛移默化培養(yǎng)領(lǐng)導力，以期更好地輔導各層級高潛力人員加速成長。同時，也會為導師提供“導師輔導技巧、導師沙龍”等，以幫助其輔助技術(shù)的提升。

2.從基層入手

領(lǐng)導力培養(yǎng)的資源永遠是有限的。因此，很多企業(yè)都是先抓高層或中高層的領(lǐng)導人才的培養(yǎng)。目前越來越多的企業(yè)高層領(lǐng)導人正在認識到，中高級領(lǐng)導人都是從基層領(lǐng)導人升上來的。沒有強有力的基層領(lǐng)導人，就不可能有強有力的中高層。況且，企業(yè)大部分的員工還是在基層，更不用說現(xiàn)在的“80-90后”現(xiàn)象對基層領(lǐng)導力提出了極高的要求。因此，一些中國領(lǐng)先企業(yè)開始關(guān)注基層領(lǐng)導力的培養(yǎng)。

比如，萬科就啟動了50/500計劃。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，500人左右;一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大約50人。

對于這500人，萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設(shè)計了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。

對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導力發(fā)展中心(評價中心用于培訓和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也可以針對性地發(fā)展其能力。在領(lǐng)導力發(fā)展項目實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

此外，萬科還設(shè)計了“大雁行動”計劃。根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，將新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，選拔進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后輩梯隊來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對他們進行一周的培訓后上崗。培訓內(nèi)容與團隊的溝通技巧、團隊的領(lǐng)導等相關(guān)，幫助他們進行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作2-3年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓時間變?yōu)?年，內(nèi)容則更為豐富。通過這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在不同的階段接受相應(yīng)的訓練與指導，會覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自身的價值。萬科還投資建立了“E學院”。這一網(wǎng)絡(luò)平臺設(shè)有專業(yè)講廳、新人課堂、師資庫、培訓資訊、課程體系、培訓管理等專欄。

“專業(yè)講廳”以房地產(chǎn)開發(fā)涉及的各個環(huán)節(jié)為主題設(shè)小專欄，通過視頻課程、案例庫、專業(yè)討論區(qū)等形式實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學和交流，萬科總部各專業(yè)口負責人會定期以視頻方式進行課程教學和案例分享，學員間可以共享案例，并進行討論。“課程體系”針對不同層級的員工設(shè)有“職員提升計劃課程體系”、“新經(jīng)理培訓課程體系”和“資深經(jīng)理培訓課程體系”，萬科集團高層均擔任“資深經(jīng)理培訓課程體系”的固定講師。

TCL的飛鷹工程針對的基層管理者和領(lǐng)導人。在這一工程下，新任經(jīng)理開展為期一年的系列培訓。采用集團支持，產(chǎn)業(yè)/企業(yè)主導的方式實施。結(jié)合面授課程、高管講座、網(wǎng)絡(luò)課程等多種培養(yǎng)方式。經(jīng)過培訓使飛鷹學員實現(xiàn)從管理自己向管理他人過渡。

蘇寧公司在企業(yè)內(nèi)部進行1200青年人才培養(yǎng)計劃，他們堅持自主培養(yǎng)，除公司總裁和董事長是60后，公司高管全面實現(xiàn)70后，總監(jiān)級別幾乎都是80后員工，平均年齡27歲。

3.鍛造橫向領(lǐng)導力

管理大師拉姆·查蘭認為：橫向領(lǐng)導力就是跨越各部門之間的障礙，實施領(lǐng)導的能力。這種能力是21世紀領(lǐng)導者必備的要害能力。

對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，橫向領(lǐng)導力不是可有可無的素質(zhì)，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵素質(zhì)。很多企業(yè)高層的領(lǐng)導人發(fā)現(xiàn)，很多戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)，是因為部門之間、團隊之間、條塊之間、前中后臺之間無法高效合作。很多例子可以說明這一點。

一家證券公司，提出為大客戶提供全面解決方案的戰(zhàn)略，因為經(jīng)紀業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、研究所等部門難以通力合作，公司很難協(xié)同起來為大客戶提供整合的一站式服務(wù)。雖然公司調(diào)整了管控模式和業(yè)務(wù)流程，但不同的業(yè)務(wù)線還是協(xié)同不起來。新的戰(zhàn)略也成了一紙空文。

一家大型電氣產(chǎn)品制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈，希望通過轉(zhuǎn)型，使自己從“賣產(chǎn)品”到“賣整合的服務(wù)”。這就要求各制造單元能充分協(xié)同，根據(jù)客戶需要整合產(chǎn)品和服務(wù)。這家企業(yè)修改了合作流程和內(nèi)部交易規(guī)則，但一遇到跨業(yè)務(wù)的合作馬上就磕磕碰碰，難以讓客戶滿意，自己高興。

一家全國性的大型集團公司的總部市場部，根據(jù)戰(zhàn)略的要求和全國客戶的需要，攜手合作伙伴推出一項全國性的服務(wù)。這項服務(wù)的關(guān)鍵是全公司一盤棋，而馬上有“地方諸侯”強調(diào)自己區(qū)域的特殊條件，非要自行其是、另搞一套，而總部市場部和“地方諸侯”也難以達成共識，步調(diào)一致地采取行動，從而影響了整個戰(zhàn)役的整體效果。

一個大的集團性公司的區(qū)域公司，在客戶銷售和管理方面探索出一個新的模式，取得很好效果;當別的區(qū)域公司向他們?nèi)〗?jīng)時，他們就變得支支吾吾，猶抱琵琶半遮面;當他們可以幫助整個公司拿到一個大客戶，但對自己的區(qū)域公司的業(yè)績幫助不大的時候，他們更是表面上聲稱全國一盤棋，但行動上卻另做一套，以至貽誤戰(zhàn)機。

上述這樣的例子不勝枚舉?？梢哉f沒有一家公司是不存在跨部門跨領(lǐng)域合作這類問題的。而橫向整合已經(jīng)從根本上阻礙了戰(zhàn)略的實施、管控模式的落實、最佳實踐的分享以及企業(yè)創(chuàng)新的實現(xiàn)。最重要的是，中高層領(lǐng)導者不僅在大量的“內(nèi)耗”甚至是“內(nèi)斗”中消耗了大量的體力和精力，而且企業(yè)在競爭中所需要的高速度完全無法實現(xiàn)。

“中國最佳領(lǐng)導力培養(yǎng)公司”的高層領(lǐng)導者意識到了這一問題。他們通過各種方式來培養(yǎng)和發(fā)展橫向領(lǐng)導力。

華為在全球擴展中取得了巨大的成功。華為通過組織形態(tài)和做事規(guī)則的設(shè)計來培養(yǎng)領(lǐng)導者的協(xié)作意識和橫向領(lǐng)導力。華為的高層領(lǐng)導認為，他們的產(chǎn)業(yè)本身需要高度的群體合作才能成功。華為的各級領(lǐng)導人在成長的過程中，得到大量的輪崗機會，獲得了跨部門、跨領(lǐng)域的視野，可以在協(xié)同中從對方角度來看問題;而且，華為大量的決策是由跨部門和領(lǐng)域的委員會來完成的。即使是國家代表處的負責人，有很多的決策也是通過一個委員會來進行。這種跨部門和領(lǐng)域委員會的組織形態(tài)和決策方式，決定了華為的領(lǐng)導人在成長的過程中，必須培養(yǎng)橫向領(lǐng)導力，必須學會傾聽、溝通和協(xié)作。

阿里巴巴集團的獨特做法是建立跨領(lǐng)域和部門的溝通平臺，以促進不同層級、不同領(lǐng)域和不同部門的領(lǐng)導人和業(yè)務(wù)專家之間的溝通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集團都會舉辦幾次現(xiàn)在和未來領(lǐng)導者的“大集中”，通常有150人參加。在這樣的聚會中，他們會分享對使命、愿景、文化價值觀的看法，也會討論戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)策略和協(xié)同的問題。通過這樣的大集中，他們不斷分享思路甚至困惑，討論新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、達成新共識。這種跨領(lǐng)域、跨部門和層級的討論和聚會，對塑造統(tǒng)一的文化和價值觀，提升橫向領(lǐng)導力發(fā)揮了重要的作用。

蘇寧公司也是通過制度性的方式來培養(yǎng)協(xié)作精神和橫向領(lǐng)導力。蘇寧公司的各管理層級都需要進行跨地區(qū)、跨部門輪崗，從營銷到市場、門店到客戶服務(wù)。進入管理層級必須經(jīng)過這種輪換，形成良性的循環(huán)。為了確保調(diào)崗計劃完成，蘇寧公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求員工服從公司派遣。

華潤集團通過對各層面領(lǐng)導團隊的測評，發(fā)現(xiàn)了中高層領(lǐng)導者在團結(jié)協(xié)作上存在的問題。他們以此為契機，通過讓中高層領(lǐng)導者“舉實例、講故事”的方式，分析實際團結(jié)協(xié)作中出現(xiàn)問題的根源是什么，從而找到系統(tǒng)的解決方案。這些解決方案都圍繞著戰(zhàn)略共識、管控模式的進一步澄清，和領(lǐng)導者的團隊領(lǐng)導力來展開。

很多公司將團隊的協(xié)作定義為對領(lǐng)導人的關(guān)鍵要求。中糧集團的高層認識到，中糧要實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，就必須加強不同業(yè)務(wù)之間、同一業(yè)務(wù)上下游之間、組織內(nèi)部之間的有效協(xié)同，資源共享，形成強大的合力。因此，在他們對領(lǐng)導人的要求中，非常強調(diào)“強合力，協(xié)同共贏”。這些要求，通過對領(lǐng)導人進行測評以及培養(yǎng)等方式得到落實。

聯(lián)想集團(行情，資訊，評論)的管理者在跨部門和領(lǐng)域的協(xié)作上，不僅發(fā)生在中國員工內(nèi)部，還要與國際上不同文化的管理者進行合作。這種跨文化的橫向領(lǐng)導力的培養(yǎng)就變得更具挑戰(zhàn)性，因此在企業(yè)文化上，通過制度和培訓方面來強化和宣傳跨部門的協(xié)作。

制度方面，特別強調(diào)事業(yè)部之間的跨部門合作，讓大家更加融合。比如：召開定期的業(yè)務(wù)會議，定期業(yè)務(wù)回顧，定期團隊建設(shè);高層及技術(shù)事業(yè)部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的協(xié)同會議;培訓方面，從2009年到現(xiàn)在，一直在各個管理層級傳授《跨文化溝通》、《東方遇到西方》等課程。

在培養(yǎng)橫向領(lǐng)導力的實踐中，概括起來，中國領(lǐng)先企業(yè)主要采用以下6種方法：

1.在組織設(shè)計上鼓勵跨部門和領(lǐng)域的溝通、交往和協(xié)作;

2.制定并實施相關(guān)政策，例如通過輪崗等方式，使員工獲得跨部門和領(lǐng)域的視野，培養(yǎng)對其它部門和領(lǐng)域的員工的理解;

3.開展跨部門、團隊的領(lǐng)導力培養(yǎng)活動，使中高層領(lǐng)導者建立網(wǎng)絡(luò)式的溝通平臺，以提升橫向領(lǐng)導力;

4.從新進員工培訓開始，培養(yǎng)合作的精神和意識;

5.建立領(lǐng)導力素質(zhì)的模型，并通過測評和發(fā)展來培養(yǎng)橫向領(lǐng)導力;

6.組織跨部門和領(lǐng)域的項目小組或決策委員會，在實踐中培養(yǎng)橫向領(lǐng)導力。

在21世紀的第一個十年即將過去的時候，中國的領(lǐng)先企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。這些企業(yè)能否在已取得的巨大成功下，更上一個臺階，從優(yōu)秀邁向卓越，不僅取決于他們是否制定一個正確的戰(zhàn)略，更取決于是否能夠成功地實施其戰(zhàn)略。而能否持續(xù)培養(yǎng)出足夠數(shù)量的、卓越的各級領(lǐng)導人，將是戰(zhàn)略實施成敗的關(guān)鍵中的關(guān)鍵!

(作者為Hay(合益)集團東北亞區(qū)總裁)