機(jī)遇與妥協(xié)
對于聯(lián)想史上最難看的報(bào)表而言，金融危機(jī)的爆發(fā)是最直接的導(dǎo)火索。聯(lián)想的股票在港交所的表現(xiàn)，同美國道瓊斯指數(shù)的走勢趨于一致，從這點(diǎn)可以看出金融危機(jī)對于一家企業(yè)的影響;而從業(yè)務(wù)的角度來分析，聯(lián)想收購了IBM全球的PC業(yè)務(wù)后，這部分業(yè)務(wù)針對的核心客戶群體是商業(yè)用戶，金融危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致這些大的商業(yè)客戶縮減了原有的預(yù)算，減少、延后甚至是取消了辦公用品的采購計(jì)劃。所以直接導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額在這一年大幅度地縮水。在我們自己繞彎的過程中，遭遇這種我們無法預(yù)見，又無力抗衡的外部大環(huán)境因素，聯(lián)想業(yè)績的下滑就引起了外界各種猜疑和說法。
我用“直接導(dǎo)火索”來形容金融危機(jī)給聯(lián)想帶來的沖擊，但它并不是導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因。在這里我可以非常坦誠地向大家承認(rèn)，導(dǎo)致聯(lián)想出現(xiàn)危機(jī)的根本原因其實(shí)在2005年并購的時(shí)候就已經(jīng)埋下了伏筆，我個(gè)人心里其實(shí)非常的清楚，也因此在很長一段時(shí)間內(nèi)備受煎熬。
我在前面也已經(jīng)提到了，從2005年并購IBM公司PC業(yè)務(wù)起，我們就開始了一段繞大彎的過程，而聯(lián)想業(yè)績在2008年的大幅下滑是繞大彎過程中所呈現(xiàn)出來的具體表現(xiàn)。我這里所指的繞大彎更具體點(diǎn)說，就是聯(lián)想在完成收購，成為了一家國際性公司后，對于執(zhí)掌企業(yè)大局的首席執(zhí)行官進(jìn)行甄選的問題。
大家都知道，我是1984年同朋友一起創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，也就是聯(lián)想集團(tuán)的前身的。那一年，我已經(jīng)40歲了。對于我這個(gè)年紀(jì)的人而言，前面的三十幾年都是渾渾噩噩地過日子。國家后來改革開放了，正好也趕上我的年齡和身體狀況還允許，我認(rèn)為自己是趕上改革開放這班車了，所以格外珍惜聯(lián)想這個(gè)機(jī)會，聯(lián)想對于我來說真可謂是老來得子的感覺。
我在很多場合也講過，我希望聯(lián)想能夠成為一家偉大的企業(yè)。在我的理解中，一家偉大的企業(yè)第一是得活得長久;第二，要有一定的噸位，也就是規(guī)模;第三，這家企業(yè)對社會要有強(qiáng)烈的責(zé)任感。作為一家中國企業(yè)，社會責(zé)任感在我看來，不僅僅是公益、環(huán)保和捐資助學(xué)，作為中國企業(yè)的旗艦，不謙虛地說，我覺得聯(lián)想有責(zé)任為中國的國家品牌作貢獻(xiàn)，為中國企業(yè)向海外進(jìn)發(fā)作出自己的貢獻(xiàn)。
所以，不管從規(guī)模還是從品牌的國際效應(yīng)上來考慮，我們已經(jīng)非常確定聯(lián)想是要走出去，從一家本土企業(yè)變?yōu)橐婚g國際性大公司。如果我們能夠成功地把握2005年那次機(jī)會收購IBM的PC業(yè)務(wù)，對于聯(lián)想而言是千載難逢的打開國際市場、做大做強(qiáng)的好機(jī)會。IBM當(dāng)年在PC領(lǐng)域的品牌知名度是聯(lián)想無法比擬的，在業(yè)務(wù)量上也是當(dāng)時(shí)聯(lián)想的3倍。成功收購IBM公司PC業(yè)務(wù)，對于聯(lián)想在核心技術(shù)同品牌知名度上都將是前所未有的提升，所以聯(lián)想對于收購IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得。
在并購過程中，為了能夠更順暢地完成，我們邀請了美國兩家知名PE公司同聯(lián)想一同參與并購工作。在談到未來公司全球CEO人選的問題時(shí)，IBM推薦了IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級副總裁斯蒂芬.沃德。聯(lián)想與這兩家PE公司對IBM推薦的人選做了詳細(xì)的分析和調(diào)查，當(dāng)時(shí)董事會并不看好這個(gè)候選人。但如果聯(lián)想當(dāng)時(shí)不接受這個(gè)CEO，并購談判很可能就此終止。我明白，這場并購對于聯(lián)想要成為偉大的公司至關(guān)重要。為了能夠把握住這次并購良機(jī)，也出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來自IBM的CEO。我當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識到，這是我必須要做出的妥協(xié)，而且代價(jià)可能是慘重的。
聯(lián)想就這個(gè)問題在公司內(nèi)部也研究了很久。雖然我可以說聯(lián)想對于本土市場已經(jīng)研究得非常透徹了，但是一旦走出家門，本土的經(jīng)營方式在國外是否仍然適用，我們心里都沒有底。成為一家國際公司后，你的員工都是國際人士，銷售的、采購的、對外接口的等等。如果收購后立馬換上中國的領(lǐng)導(dǎo)，海外團(tuán)隊(duì)不認(rèn)可怎么辦?品牌的認(rèn)同也就是品牌價(jià)值出現(xiàn)流失怎么辦?聯(lián)想的高管層普遍缺乏在國際市場上的經(jīng)驗(yàn)，在面對如何帶好國際團(tuán)隊(duì)的問題上，實(shí)話實(shí)說，我們當(dāng)時(shí)的能力還有限。
就拿被大家認(rèn)定的我的接班人楊元慶來說吧。我當(dāng)然考慮過讓他繼續(xù)來做這家企業(yè)的CEO。但就當(dāng)時(shí)的情況，楊元慶本人單從語言的溝通上，就不具備能夠立即撐起一家跨國企業(yè)CEO的重任。當(dāng)時(shí)如果我決定任命自己最信賴的楊元慶遠(yuǎn)赴海外擔(dān)任這家跨國公司的CEO，在對國際市場經(jīng)驗(yàn)不足的前提下，公司在決策上要是出現(xiàn)了任何的失誤，被董事會舉手表決否定這個(gè)人就十分冤枉。本土的員工到海外執(zhí)掌大權(quán)，最多只是對海外市場沒有充分的認(rèn)知，如果這樣就被完全否定掉一個(gè)人才，對聯(lián)想集團(tuán)、對元慶本人都是十分不公平的。
其實(shí)不僅僅是我一家企業(yè)，任何中國企業(yè)在面對走國際化路線的時(shí)候，都會遇到同樣艱難的選擇，在這樣的兩難境地下，權(quán)衡各方利弊，我最終同意了IBM的提議。但出于董事會對斯蒂芬.沃德的判斷，我希望聯(lián)想總部能夠在業(yè)務(wù)上對接任的CEO有所把控。于是我決定自己退下來，讓當(dāng)時(shí)還是總裁兼CEO楊元慶頂替我擔(dān)任聯(lián)想董事局主席一職。就此，聯(lián)想完成了對IBM公司PC業(yè)務(wù)的收購。
對于并購后聯(lián)想的發(fā)展，我當(dāng)時(shí)就已經(jīng)對可能會到來的挫折有了預(yù)判。我暗自下了決心，一定要讓中國的團(tuán)隊(duì)盡快成長起來，等我們羽翼豐滿了，具備了充足的海外經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我就要讓中國人擔(dān)任聯(lián)想CEO的角色。我當(dāng)時(shí)為聯(lián)想換將定下了5年的期限。