組織的類型不同，針對的目標不同，采取的控制方法也就不同。預(yù)算控制法運用普遍而有效，標桿控制法與平衡積分卡控制法是兩種重要的綜合控制方法。那么領(lǐng)導(dǎo)控制的方法有哪些?

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：預(yù)算控制法

　　預(yù)算是組織將來一定時期內(nèi)的活動在財務(wù)上的反映。預(yù)算控制法就是根據(jù)組織預(yù)算來控制組織運行的控制方法。預(yù)算控制一般集中在組織的收入、支出、現(xiàn)金、資金支出和資產(chǎn)負債等幾個方面。一個組織的預(yù)算由全面預(yù)算與分預(yù)算組成：全面預(yù)算的對象是組織整體，必須用統(tǒng)一的貨幣單位;分預(yù)算針對部門或項目，根據(jù)項目實際采取合適的計量單位。

　　預(yù)算控制法的優(yōu)點是：預(yù)算反映的財務(wù)狀況為組織運行提供了重要指標;全面預(yù)算為全面衡量控制組織各部門或項目的狀況提供了有效工具;預(yù)算以數(shù)量表示，控制作用明顯而確定。預(yù)算控制法的弊端是難以反映組織的文化與形象等不能量化的活動。另外，在實際編制預(yù)算時通常以上期的預(yù)算為參照，這就有可能忽視了組織的實際需要。

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：標桿控制法

　　標桿控制法的控制標準是某一方面最優(yōu)秀的組織狀況，其核心就是利用最佳標尺來控制組織的發(fā)展方向。到20世紀末，世界500強企業(yè)中的絕大多數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)活動中都運用了標桿控制法。標桿控制的步驟一般是：其一，確定控制項目。對組織而言，項目通常是重要而又相對薄弱的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)不重要沒必要實施標桿控制，重要而又很薄弱也不值得選擇。

　　其二，選擇參照對象。這一步必須充分考慮到組織的實力與潛力，參照對象的水平應(yīng)同組織實力與潛力之和相當。其三，分析自身差距。由于組織活動是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，分析必須足夠全面，要從參照對象的整體出發(fā)考察要控制的項目。其四，確定改進措施。改進措施必須適合組織的自身情況，不能簡單地移植參照對象的做法。

　　其五，實施改進措施。實施中應(yīng)加強監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。其六，總結(jié)控制經(jīng)驗。由此進行下一輪標桿控制循環(huán)。運用標桿控制法要防止陷入“落后——標桿——再落后——再標桿”的“標桿領(lǐng)導(dǎo)陷阱”中。標桿控制法的目的在于有效提升組織的整體競爭力，不能單純?yōu)橼s超先進而盲目樹立標桿。作為一種模仿策略，只要運用得當，標桿控制法就能發(fā)揮較好的作用。

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：平衡積分卡控制法

　　傳統(tǒng)控制方法的對象偏重于組織的財務(wù)指標。為了更好地反映組織的長遠利益，卡普蘭與諾頓于1992年開發(fā)了平衡積分卡控制法，獲得了學術(shù)界與企業(yè)界的普遍重視與應(yīng)用。平衡積分卡由四部分構(gòu)成：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程以及學習與成長，其目的在于統(tǒng)籌兼顧組織的短期任務(wù)與長期目標、財務(wù)指標與非財務(wù)指標以及先進指標與滯后指標。

　　平衡積分卡控制法的顯著特點是：其一，組織戰(zhàn)略被置于核心地位，依序展開為財務(wù)等四部分并制定相應(yīng)的評價指標，這些指標統(tǒng)一指向組織的戰(zhàn)略。其二，注重內(nèi)部之間的相互交流與學習，要求所有部門與全體成員都制定自己的積分卡，從而有力地促進組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。其三，有利于整合組織資源，使戰(zhàn)略目標在各個運行層面上達成一致。