領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容有哪些
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動中的自由創(chuàng)造性。那么領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容有哪些?下面小編給大家講解一下啊。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。
一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：信念比指標(biāo)更重要
每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀(jì)，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊做幾個月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機(jī)語言，可以讓程序員同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺“大機(jī)器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：團(tuán)隊比個人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因?yàn)槿绻緹o法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團(tuán)隊就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊無法成功的話，團(tuán)隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。
好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。
團(tuán)隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。
管理者應(yīng)該主動扮演“團(tuán)隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團(tuán)隊和籃球場上的一支籃球隊其實(shí)是一樣的。打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團(tuán)隊獨(dú)來獨(dú)往，不同位置的隊員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在大家的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團(tuán)隊制定合適的戰(zhàn)術(shù)。
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容：授權(quán)比命令更重要
21世紀(jì)的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：
一是員工的工作滿足感降低。 二是員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。 四是員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。
很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。
整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。 因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。
但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進(jìn)工作。
領(lǐng)導(dǎo)十戒
1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機(jī)取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會是非常微小的。
2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動以達(dá)到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時犯下可預(yù)見的錯誤。
4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大副下降，并不會因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。
5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。
7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。
8、由于管理工作逐漸成為一項領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。
9、當(dāng)大家試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。然而，當(dāng)大家將工作的多元性(包括管理及領(lǐng)導(dǎo))、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內(nèi)的人際關(guān)系復(fù)雜度(遠(yuǎn)超過正式的科層關(guān)系)納入考慮時，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y理解了。
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