領(lǐng)導(dǎo)力差異化問題

　　領(lǐng)導(dǎo)力品牌的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功,意義重大。基于領(lǐng)導(dǎo)力品牌的構(gòu)成要素,中國企業(yè)要從明確對領(lǐng)導(dǎo)力品牌的認識和定位、建立領(lǐng)導(dǎo)力品牌的運營與評估體系等六方面建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力品牌,以實現(xiàn)管理升級和品牌升級。下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)力差異化問題。

　　一個企業(yè)的業(yè)績與福祉，與其成員的業(yè)績與福祉是分不開的。為了給員工提供優(yōu)越的工作和報酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對待員工才能讓企業(yè)和個人都得到成功?這不是一件容易的事情，它需要遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)力和有技巧的管理。

　　當(dāng)企業(yè)珍視和回報自己的員工，使得員工也致力于做好工作的時候，雙方就進入了一種良性循環(huán)的關(guān)系。通過自己的表現(xiàn)，員工可以推動企業(yè)獲得更高的成績，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關(guān)系其實是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢——強大的且難以復(fù)制的積極動力和越來越好的業(yè)績。

　　要想創(chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，絕不僅僅是友善和公平地對待員工那么簡單。讓我們看看三個因正確地對待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，已經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了世界最好的員工持股回報。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，于是它招收到了許多美國最優(yōu)秀的軟件工程師和營銷主管。

　　西南航空也是一個連續(xù)幾十年保持與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯?凱勒赫從第一天就強調(diào)，公司的競爭優(yōu)勢就是自己的員工。西南航空的成功沒有秘訣，不外乎強調(diào)謹慎選擇人才，為員工打造一個輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)成長、發(fā)展和晉升的機會。通過這種與員工的高質(zhì)量關(guān)系，西南航空收獲的是優(yōu)秀的顧客服務(wù)，在其它主要航空公司常常出現(xiàn)的敵對勞資關(guān)系，在這里從未出現(xiàn)過。盡管西南航空的絕大部分員工都參加了工會組織，但他們從來沒有過罷工，而且常被認為是最適宜工作的企業(yè)。

　　寶潔公司是另一個類似的例子。該公司已經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過提倡員工參與，以及在整個公司上下培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，來建立與員工的良性循環(huán)關(guān)系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實踐的企業(yè)。它的員工持股計劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。

　　建設(shè)這種與員工的良性循環(huán)關(guān)系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關(guān)系有一些基本原則，其中最重要和最復(fù)雜的一條，就是打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力品牌

　　與把企業(yè)價值觀做成品牌一樣，發(fā)展一種“品牌”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在市場上進行差異化的一種有效方法。一種特征鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在吸引、保留和激勵合適的人才方面是一個有力的因素。一個融入整個企業(yè)的正面的領(lǐng)導(dǎo)力品牌也可以作為所有已經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們在領(lǐng)導(dǎo)行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。

　　每個企業(yè)都要發(fā)展自己獨特的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，沒有現(xiàn)成的公式來告訴你對錯。但我認為：有些原則是應(yīng)該遵循的。其中最為重要的一點是：你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌應(yīng)該時時刻刻在整個企業(yè)貫徹，而不應(yīng)是所謂的“情境領(lǐng)導(dǎo)”——根據(jù)具體的工作情境，考慮員工的經(jīng)驗、決策的時間期限、工作的類型等來決定如何管理。在我看來，這些因素對于管理者的行為多少應(yīng)該有些影響，但更多的情況下情境領(lǐng)導(dǎo)給員工帶來的是混亂和疏遠。這會讓員工不能確定自己將受到怎樣的對待，而這是他們所不希望的。員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權(quán)。

　　我認為：更聰明的做法是發(fā)展一種基于總體準(zhǔn)則和特征的、適合所有經(jīng)理人和各種領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。例如：通用電氣(GE)在整個公司推行“4E”領(lǐng)導(dǎo)力，即所有主管都應(yīng)該有充沛的個人精力(Energy)來迎接和應(yīng)對變革，有能力創(chuàng)造激勵(Energizes)別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒(Edge)，有不斷執(zhí)行(Execute)的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的一部分，但他們加上了第五個“E”——職業(yè)道德(Ethical tahavior)。無論是GE還是摩托羅拉，都把領(lǐng)導(dǎo)力品牌作為貫穿企業(yè)上下的信條。