目前中國(guó)企業(yè)的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力水平無(wú)論是與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)還是亞洲其他國(guó)家的企業(yè)相比，都有著明顯的距離。下面小編給大家介紹中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建問(wèn)題。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高下關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)和干部。“領(lǐng)導(dǎo)”就是領(lǐng)頭做事的人，“干部”就是具體干事的人。這樣簡(jiǎn)單精辟、高度概括的定義只有毛主席他老人家才能給得出，足以讓那些經(jīng)典管理教科書(shū)上的定義相形見(jiàn)絀。無(wú)論東方還是西方，500年之內(nèi)，恐怕無(wú)人能出其右。

　　半職業(yè)化管理階段企業(yè)人力資源管理的基本問(wèn)題說(shuō)到底就是如何配備好“領(lǐng)導(dǎo)干部”的問(wèn)題。有了“領(lǐng)頭做事的人”和“具體干事的人”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)分工就一目了然。這是企業(yè)半職業(yè)化管理區(qū)別于家族化管理的最顯著特征之一。

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“今天‘科層式組織已經(jīng)壽終正寢’之說(shuō)甚囂塵上，這絕對(duì)是無(wú)稽之談。任何機(jī)構(gòu)里一定要有一個(gè)最終的權(quán)威，那就是‘老板’ —— 一個(gè)可以做最后決定，而且大家會(huì)服從的人。情況危急時(shí)(每個(gè)公司可能遲早都會(huì)碰到這種情形)，公司的生死存亡有賴(lài)于清楚的指令。”

　　半職業(yè)化管理階段正是這樣一個(gè)危機(jī)四伏的階段，企業(yè)要突破“成長(zhǎng)瓶頸”，領(lǐng)導(dǎo)就必須清楚地告知員工企業(yè)要去哪兒，該如何去。

　　一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，概括起來(lái)可以在三個(gè)方面得到體現(xiàn)：一是遠(yuǎn)景，二是經(jīng)營(yíng)決策，三是人才配備。遠(yuǎn)景解決的是企業(yè)“要去哪兒”的問(wèn)題，而經(jīng)營(yíng)決策和人才配備解決的是“如何去”的問(wèn)題。

　　“三灣改編”的遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)力啟示

　　1927年秋收起義失敗后，面對(duì)一支僅剩800人的隊(duì)伍，毛澤東開(kāi)展了著名的三灣改編，并且慷慨陳詞：“我們現(xiàn)在雖然是一塊小石頭，但總有一天，我們一定會(huì)用這塊小石頭去砸破國(guó)民黨那個(gè)大水缸!”22年之后，預(yù)言實(shí)現(xiàn)了。

　　以史為鑒，企業(yè)的道理與此類(lèi)同。設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的遠(yuǎn)景就如同“畫(huà)餅”，但“畫(huà)餅”有時(shí)候確實(shí)可以“充饑”。在半職業(yè)化管理階段，“成長(zhǎng)瓶頸”的困擾使企業(yè)處于進(jìn)退兩難的境地，“一把手”必須出來(lái)指明方向，鼓舞士氣。這個(gè)方向便是企業(yè)的遠(yuǎn)景，或者叫戰(zhàn)略定位。歸納起來(lái)，需要回答好三個(gè)基本問(wèn)題：我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么?確立這一目標(biāo)的理論邏輯是什么?實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和基礎(chǔ)是什么?

　　仍以三灣改編為例來(lái)說(shuō)明：我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是要砸破國(guó)民黨那個(gè)“大水缸”，解放全中國(guó);確立這一目標(biāo)的基本邏輯是人心向背、生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證關(guān)系以及槍桿子里出政權(quán)的斗爭(zhēng)理論;實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本路徑是農(nóng)村包圍城市，其基礎(chǔ)在于毛澤東對(duì)中國(guó)社會(huì)各階級(jí)的分析?；谶@樣的邏輯分析，毛主席為部隊(duì)制訂的目標(biāo)讓人心服口服，故追隨者眾。反觀今天處于半職業(yè)化管理階段的眾多中國(guó)企業(yè)，其目標(biāo)多有東施效顰之感，空洞無(wú)物。比如“沖進(jìn)世界500強(qiáng)、成為行業(yè)龍頭”之類(lèi)的話(huà)，等于沒(méi)說(shuō)。雖有幾家提出的目標(biāo)還算指向清楚，實(shí)施路徑卻不甚明了，邏輯混亂不清。領(lǐng)導(dǎo)者不能“先知先覺(jué)”，故從之者寡。

　　如果說(shuō)遠(yuǎn)景是“綱”，是企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展大綱，那么經(jīng)營(yíng)決策就是“目”。“綱”舉則“目”張，舉綱難，張目更難。因?yàn)?ldquo;魔鬼都在細(xì)節(jié)之中”。專(zhuān)家與企業(yè)家由此分野。僅能描繪出遠(yuǎn)景而不能將遠(yuǎn)景化為執(zhí)行決策，這樣的“一把手”充其量是一個(gè)專(zhuān)家。只有既能勾勒遠(yuǎn)景又能逐步落實(shí)到經(jīng)營(yíng)決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算得上是企業(yè)家。企業(yè)“一把手”由專(zhuān)家到企業(yè)家的過(guò)程，便是半職業(yè)化管理階段企業(yè)建構(gòu)其戰(zhàn)略行動(dòng)能力的過(guò)程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升的必由之路。走好這段路的一個(gè)最好策略是進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解。比如對(duì)一項(xiàng)10年期的遠(yuǎn)景計(jì)劃，首先應(yīng)設(shè)置幾個(gè)具有里程碑意義的分階段目標(biāo)，然后再將最近的階段性目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)逐年進(jìn)行分解，變成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。最后把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向最近一至兩年的計(jì)劃目標(biāo)和行動(dòng)方案，逐項(xiàng)再細(xì)分到各處室、班組甚至個(gè)人，化之為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力有效決策

　　所謂“戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視”，關(guān)鍵是要盡快取得成效，要把最短期的事情辦好。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須把握有效決策的一些基本原則：第一，從“假設(shè)”而不是“事實(shí)”出發(fā)。麥肯錫咨詢(xún)公司前顧問(wèn)埃森·拉塞爾(Ethan M. Rasie)在講述“麥肯錫方法”時(shí)就開(kāi)宗明義地提到：“像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問(wèn)題的程序有三個(gè)主要特征。

　　(一)積極進(jìn)取

　　努力進(jìn)取包括對(duì)成功的強(qiáng)烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負(fù)、精力、毅力、主動(dòng)性。在一些國(guó)家，高層管理者成功的欲望與組織的增長(zhǎng)率顯示了高度的相關(guān)性。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者只集中于個(gè)人成就，不充分授權(quán)的話(huà)，對(duì)成功的欲望又會(huì)成為一個(gè)障礙，然而對(duì)成功的欲望只能用于預(yù)測(cè)創(chuàng)業(yè)型公司的有效性，而不能用于預(yù)測(cè)更大、更官僚公司的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

　　(二)強(qiáng)烈欲望

　　偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有進(jìn)取精神，而且他們還有領(lǐng)導(dǎo)的愿望，他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不想被人領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望促使人們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿(mǎn)足和收益，當(dāng)權(quán)力需要是符合道德的，而不是損害別人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將激發(fā)更多信任、尊重和對(duì)遠(yuǎn)景的認(rèn)同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。它除了是個(gè)人較重要的性格特征外，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更重要，因?yàn)檫@些特點(diǎn)能激發(fā)對(duì)別人的信任。