在人類社會的發(fā)展過程中,領(lǐng)導(dǎo)活動可以說無處不在,它影響著一個社會發(fā)展的進程和方向,是社會各項事業(yè)發(fā)展的助推器。而領(lǐng)導(dǎo)力則是領(lǐng)導(dǎo)活動中重要的功能性范疇,是領(lǐng)導(dǎo)活動高效的內(nèi)在動力,更是領(lǐng)導(dǎo)活動持續(xù)的生命力。下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)力的三個層次。

　　領(lǐng)導(dǎo)力第一層次：個體領(lǐng)導(dǎo)

　　在一對一的狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)成功與否取決于對部屬意愿和能力的準(zhǔn)確判斷和評估。不同的人，意愿和能力是不同的;同一個人，在不同的事項上、不同的時間、不同的環(huán)境，意愿和能力表現(xiàn)也是不同的。評判公式中耗費心力與有效行動都與此有關(guān)，意愿低，沒有動力就難以產(chǎn)生有效行動;有意愿，沒能力，同樣難以產(chǎn)生有效行動，這兩種狀態(tài)下，所耗費的心力當(dāng)然就大了。意愿不同、能力不同，所需的領(lǐng)導(dǎo)技巧和風(fēng)格也不相同。

　　意愿和能力有四種組合(圖表1)，組合不同，領(lǐng)導(dǎo)技巧也不同。對于有意愿有能力的部屬，只需要有效的授權(quán);對于有意愿沒有能力的部屬，需要的是教導(dǎo)、指導(dǎo)、培訓(xùn);對于有能力沒意愿不愿意做事的部屬，授權(quán)、控制都是不合適的，需要采取溝通與激勵與等措施來了解部屬的心結(jié)之所在并改變部屬的意愿和能動性;對于沒做事的意愿、也沒有做事能力的部屬，原則上應(yīng)該淘汰，如果因為種種客觀原因無法實現(xiàn)，則只能是指揮與控制，給予一些程序性的事務(wù)，并采取強制性的手段來保證。

　　對于不同個性的個體，只考慮意愿與能力是不夠的，還需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)。不同的人有不同的個性、性格，這種特質(zhì)對工作或任務(wù)的完成是有深刻影響的，所謂“性格決定命運"。對于不同個性的部屬，領(lǐng)導(dǎo)者要適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由自己的個性決定的、是相對固定的，但對不同特質(zhì)的部屬，應(yīng)該體現(xiàn)出一定的差異性，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才更有效。

　　根據(jù)已有的心理學(xué)和行為學(xué)的成果，以性格是外向還是內(nèi)向、行為注重人際關(guān)系還是工作(任務(wù))本身這四個要素，我們可以劃分出四類人格特質(zhì)：這四種特質(zhì)組合起來，大致可以將人分為四種類型：控制型(D)、社交型(I)、穩(wěn)定型(S)、分析型(C)。這種劃分當(dāng)然不是絕對的，但在實際工作中，傾向性還是能判斷出來的(見圖2)。大家所熟悉的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍，就是典型的外向的、以任務(wù)為導(dǎo)向的控制型人，控制欲強、不注重人際關(guān)系，政委趙剛，性格相對內(nèi)向、比較注重人際關(guān)系，偏向于穩(wěn)定型人。

　　如果部屬是屬于控制型的人，這種類型的人一般具有很強的成就感，領(lǐng)導(dǎo)者需要給他具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不必交代細節(jié)，需要給他授權(quán)，給他發(fā)揮的空間，甚至還可以使用激將法。另外，這種類型的部屬不太注重群體內(nèi)部的人際關(guān)系，容易得罪人、干擾其它部屬的情緒，領(lǐng)導(dǎo)者要幫他協(xié)調(diào)人際關(guān)系，處理一些善后的事情;社交型的部屬，人際關(guān)系處理得比較好，做事也比較樂觀，過度承諾和不太注重細節(jié)是這種類型部屬典型的缺點，領(lǐng)導(dǎo)者給這類員工布置任務(wù)時，要給予明確的目標(biāo)、明確的期限，而且要經(jīng)常催促，注重過程的控制;穩(wěn)定型的人屬于輔助型、幕僚型人才，適合當(dāng)助手，一般而言，主動性差、重情感，不適合嚴厲的斥責(zé)，對于這一類型的部屬，布置任務(wù)要交代清楚細節(jié)，并多給予鼓勵;分析型的人，注重細節(jié)、流程，但比較保守，不敢挑戰(zhàn)目標(biāo)，怕犯錯，創(chuàng)新精神不足，任何事情都是先想問題而不是辦法，對于這樣的部屬，領(lǐng)導(dǎo)者需要給予更多的溝通和激勵。

　　另外，給予不同意愿、能力、個性的部屬不同的任務(wù)、位置，領(lǐng)導(dǎo)力高低一個重要的表現(xiàn)，任務(wù)、位置得當(dāng)，部屬的執(zhí)行力自然就高、耗費領(lǐng)導(dǎo)者心力當(dāng)然就小。

　　領(lǐng)導(dǎo)力第二層次：群體領(lǐng)導(dǎo)

　　領(lǐng)導(dǎo)一個群體，核心就是團隊建設(shè)，有三個關(guān)鍵點：塑造目標(biāo)、理順關(guān)系與制定方法(見圖3)。領(lǐng)導(dǎo)一個群體，單有技巧是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)力更多地需要系統(tǒng)、流程的支撐。

　　目標(biāo)是一個團隊工作的標(biāo)桿：怎么設(shè)定一個明確合理的目標(biāo)、怎么讓大家認可這個目標(biāo)、怎么讓大家覺得這個目標(biāo)有價值是有效領(lǐng)導(dǎo)一個團隊的核心。比如在中國的很多營銷團隊中，目標(biāo)的制定就是一個很大的問題，要么目標(biāo)過于籠統(tǒng)、缺乏細化，要么脫離實際，這樣的目標(biāo)是很難得到營銷人員認可的，是不具有激勵性的，有效執(zhí)行也就成為空談。

　　怎樣讓群體的各具特色的成員相互尊重，怎么讓群體成員實現(xiàn)互補，怎么調(diào)節(jié)成員相互之間的利益和情感沖突是使團隊發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、形成合力的關(guān)鍵。

　　在領(lǐng)導(dǎo)一個群體時，只有借助流程、方法才能使領(lǐng)導(dǎo)者從具體的、瑣碎的工作中解放出來，領(lǐng)導(dǎo)的價值更多體現(xiàn)在流程、方法的有效性上。

　　領(lǐng)導(dǎo)力第三層次：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

　　相對于群體領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要上一個層級，也有三個關(guān)鍵點：方向、結(jié)構(gòu)和制度(見圖4)。方向是指企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化;結(jié)構(gòu)包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系、公司治理、組織架構(gòu)制度：核心流程、人力資源管理等。關(guān)于這些，筆者就不詳細敘述了，只著重指出三點：

　　領(lǐng)導(dǎo)幾十人與領(lǐng)導(dǎo)幾千人在領(lǐng)導(dǎo)條件和采取的方式上是截然不同的，帶領(lǐng)小企業(yè)可能更像帶一個團隊，應(yīng)更注重團隊領(lǐng)導(dǎo)的三要素，而當(dāng)企業(yè)抓住某個機遇經(jīng)過快速擴張之后達到一定的量級之后，內(nèi)外的條件已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，方向、結(jié)構(gòu)和制度就顯得更為重要。

　　企業(yè)文化如果得到企業(yè)成員的廣泛認同，會極大提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。事實上，企業(yè)文化某種程度上是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，是領(lǐng)導(dǎo)者理念、風(fēng)格、策略的化身，尤其是在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，這種傾向更為明顯，無論這時的企業(yè)文化是隱性的還是顯性的。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也要與時俱進，固化或者異化原有的企業(yè)文化是會帶來相反的作用。

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，搭建一個核心團隊是持續(xù)運營的第一要務(wù)，再好的制度、流程也是需要人來執(zhí)行，核心團隊能否高效運轉(zhuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力高低的直接體現(xiàn)。無論采取什么樣的方式構(gòu)建核心團隊，選擇合適的成員、構(gòu)建互補、互信的關(guān)系是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。