激勵員工是一個討論了多年的話題,特別是不斷強(qiáng)調(diào)個性化管理、人文管理的今天。但縱觀對員工激勵的理論或方法的探討,大多數(shù)的研究是要找出員工的需要或是研究激勵過程的實(shí)施,即如何通過滿足員工的需要來激發(fā)員工指向組織目標(biāo)的行為,以達(dá)成組織目標(biāo)。但是加薪和晉升為什么無法激勵員工?

　　1.平均主義與關(guān)系主義泛濫。

　　許多國內(nèi)管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其在國有企業(yè)，為了追求穩(wěn)定，不同類型、不同級別崗位的加薪差距很低。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。

　　這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別，表面上看，大家一團(tuán)和氣，實(shí)際只會導(dǎo)致平庸員工繼續(xù)不思進(jìn)取、而優(yōu)秀員工逐漸流失的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。與此同時，晉升上又往往重關(guān)系而輕績效，加上許多復(fù)雜的潛規(guī)則，一般員工更加不會產(chǎn)生向上發(fā)展的動力了。

　　2.付薪依據(jù)不明確。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價值為基點(diǎn)，再結(jié)合能力、業(yè)績等因素決定加薪數(shù)額。而在許多老國企的管理者眼中，加薪水平應(yīng)與行政級別和工作年限成正比，也就是說，一個“科級”干部就算當(dāng)上了經(jīng)理，他拿的hr369.com工資也不能比一個“處級”的副經(jīng)理拿的工資高。這種根深蒂固的行政等級觀念導(dǎo)致很多企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際能力、貢獻(xiàn)不符。

　　3.職業(yè)發(fā)展通道單一。

　　多年來，我國的國有企業(yè)和許多老牌的民族企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道都是行政通道，呈金字塔形結(jié)構(gòu)，越向上機(jī)會越少，但越往上工作看起來就越輕松，因此所有人都擠在這一座獨(dú)木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和加薪通道了。雖然有的企業(yè)會針對行政序列外的專業(yè)崗位提供一些臨時性的津貼補(bǔ)助，但激勵效果依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如行政晉升。

　　針對這方面的問題，有以下三點(diǎn)建議：

　　1.企業(yè)晉升通道應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。

　　企業(yè)戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)的定位和目標(biāo)，企業(yè)里從上至下的人才發(fā)展都應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，員工的晉升通道就應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，依據(jù)戰(zhàn)略描繪出未來幾年人才需求的清晰藍(lán)圖，即企業(yè)需要哪些人才、需要具備哪些素質(zhì)、怎樣達(dá)到這些需求……

　　在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，評估公司的部門及崗位設(shè)置。同時，基于業(yè)務(wù)規(guī)模等驅(qū)動因素，提出人員編制的合理數(shù)值。這樣，員工就能清晰看到自己發(fā)展的方向、發(fā)展方式、機(jī)會大小、以及對于企業(yè)的積極意義，也就能更加積極地投身到適合自己晉升通道中。

　　2.企業(yè)晉升通道應(yīng)與員工的個人需求相結(jié)合。

　　由于受老國企思想的影響，許多人談到晉升，往往只會聯(lián)想到行政等級制的晉升模式。事實(shí)上，職業(yè)發(fā)展并不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必都想成為管理者。何況一家企業(yè)的管理類崗位本身就有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。

　　因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解員工職業(yè)發(fā)展的需求，開辟多條職位序列，如行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務(wù)序列等，在序列之下再規(guī)劃不同的二級序列。

　　拿技術(shù)人員為例，并不是所有技術(shù)人員都適合做管理者的，他們的專業(yè)和愛好往往在技術(shù)領(lǐng)域，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)為其提供一條以技術(shù)水平為導(dǎo)向的晉升通道，并為晉升者提供相應(yīng)的獎勵。

　　3.企業(yè)晉升通道應(yīng)與任職資格制度有機(jī)掛鉤。

　　在不同的晉升通道中，都需要根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)和難度，將工作劃分成多個遞進(jìn)的級別，并明確每一個級別在知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等方面的要求，建立起一套人才任職資格體系，員工便通過達(dá)到越來越高的任職資格實(shí)現(xiàn)晉升。

　　這里需要強(qiáng)調(diào)的是，僅僅簡單地明確出初級、中級、高級等每級需具備的條件是不夠的，而應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化明確出新增的強(qiáng)化點(diǎn)，使員工清楚由初級到中級，中級到高級等晉升中新增的具體點(diǎn)，這就對企業(yè)任職資格的梳理工作提出了更高的要求。

　　當(dāng)然，要想激勵員工為晉升而努力，配套的加薪激勵政策是必不可少的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行階梯式的加薪制度，將加薪與晉升掛鉤，并通過崗位價值評估，合理地拉開不同層級職位間的加薪差距。

　　此外，傳統(tǒng)的任職資格一般包括知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等要求，而華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)在多年的咨詢與實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)在許多企業(yè)，員工沿著晉升通道上升，加薪也同步上漲，但需要承擔(dān)的責(zé)任卻沒有等量增加，出現(xiàn)企業(yè)空付薪水的局面。

　　因此，我們認(rèn)為，除了傳統(tǒng)的這些要求外還應(yīng)增加對績效考核的要求，例如，副教授升為教授，除了工資增長之外，同樣應(yīng)增加相應(yīng)的責(zé)任。這樣才能保證加薪與晉升制度更加持久有效。

　　總之，企業(yè)要想調(diào)動員工的升職熱情，就必須了解員工的需求，并以戰(zhàn)略為依據(jù)設(shè)置多條晉升通道，以能力和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)設(shè)置階梯式的加薪政策，將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，激勵員工向正確的方向進(jìn)步。