領(lǐng)導(dǎo)力是立體的，不是單面的;相對而論，強有力的領(lǐng)導(dǎo)者在意識到全維度領(lǐng)導(dǎo)力需求的時候，不只是按照自己的喜好去完成領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，也能按照領(lǐng)導(dǎo)力的需要補足自己的不足。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的長度：領(lǐng)導(dǎo)者需要具有對于行業(yè)、形勢與關(guān)鍵要素發(fā)展的長遠預(yù)期，并建立有自己適當?shù)念A(yù)測系統(tǒng)，從而能夠?qū)τ诮M織與運動的發(fā)展方向做出負有遠見的判斷。領(lǐng)導(dǎo)者的長度表現(xiàn)在能夠發(fā)現(xiàn)通常的業(yè)務(wù)操作者不會重視，或者難以顧及的具有未來重要性的關(guān)鍵事物，并給予適當?shù)呐嘤c關(guān)注，從而培育自己的超前競爭力。人們會爭論未來競爭力對于當前資源的占據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要能夠適當?shù)亟鉀Q資源分布規(guī)則。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的高度：能夠站在超越本組織、本行業(yè)、本領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)關(guān)系本組織與本行業(yè)發(fā)展的條件、挑戰(zhàn)、機會與聯(lián)系。有高度的領(lǐng)導(dǎo)者，善于尋找發(fā)現(xiàn)問題與處理問題的獨特角度，從而提供某些思考與解決問題的特殊途徑與做法。領(lǐng)導(dǎo)力高度與領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新往往有很大的聯(lián)系，很多草根創(chuàng)業(yè)者往往缺乏領(lǐng)導(dǎo)力高度，從而導(dǎo)致組織在一定的發(fā)展階段之后陷入瓶頸。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的寬度;規(guī)模業(yè)務(wù)與事務(wù)的管理與領(lǐng)導(dǎo)需要多樣的技能、風格、才具的人才的參與與合作，領(lǐng)導(dǎo)者需要最大限度地發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、容納這樣的人才，為這樣的人才提供適當?shù)纳媾c發(fā)揮空間。有寬度的領(lǐng)導(dǎo)者未必樣樣是能人，但是能接納與融入更多樣的能人，從而讓組織能力具有豐沛性與多樣性。有寬度的領(lǐng)導(dǎo)者往往讓人感到他們很懂得欣賞人才，也會懂得界定人們之間的適當?shù)男袆臃秶?，有不拘一格的特點又有基本的原則性。他們往往是一些讓很多種人很喜歡與他或者她一起工作的人格類型。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的厚度：領(lǐng)導(dǎo)者享有自然的尊崇，因為他們的位置的特點與他們擁有的資源決定力。領(lǐng)導(dǎo)者的厚度要求在上的領(lǐng)導(dǎo)者具有對于在下者的體察力，在自己有明確的選擇與主張的時候又要有對于異見的體察與容納能力。在上者的謙卑，有才者的學(xué)習(xí)，權(quán)威者的讓步，得理者的體諒，有意識地分享資源，慷慨的犧牲，有膽魄的為他人擔當，這些都在加強領(lǐng)導(dǎo)者的德望。盡管，領(lǐng)導(dǎo)者的厚度往往是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者很強調(diào)的特色，在新一代領(lǐng)導(dǎo)者中，有厚度的領(lǐng)導(dǎo)者呈現(xiàn)出格外的魅力與稀少性。

　　延伸拓展

　　五大方法

　　領(lǐng)導(dǎo)力的引發(fā)無外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領(lǐng)導(dǎo)力如心理契約、長幼有序、依存心理、危機心理等是上司不可隨意支配的，故沒辦法從這方面著手去增強;相反應(yīng)該由上司所支使的以下五種力來去做工夫，以求加強。[6]

　　1、威嚇力：領(lǐng)導(dǎo)者可以借此力(如調(diào)職、降級、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：可以借此組織架構(gòu)上的法定地位的權(quán)力發(fā)揮其影響力。

　　3、報償力：透過適當?shù)膱髢斒侄?加薪、升職等)來影響下屬的行為。

　　4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經(jīng)驗、靈通信息、技術(shù)或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設(shè)法按上司旨意辦事。

　　四大步

　　首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前或未來的狀況下，是以購買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用?這個戰(zhàn)略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

　　比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會失敗，因為雖然培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

　　接下來是校準。當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

　　第四個步驟就是進入開發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發(fā)層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養(yǎng)項目結(jié)束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽