自我領(lǐng)導(dǎo)力提升怎么做
自我領(lǐng)導(dǎo)力提升也是很重要的，現(xiàn)在提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該怎么做呢?小編為你帶來(lái)了“自我領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
人人都有“領(lǐng)導(dǎo)力”
在美國(guó)的教育體系中，“領(lǐng)導(dǎo)力”是對(duì)每個(gè)孩子的要求與鼓勵(lì)。而在尊重權(quán)威的東方世界則有很大的不同。不少來(lái)自亞洲的學(xué)生都或多或少的認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力”是與領(lǐng)袖有關(guān)的品質(zhì)。這樣的字眼應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在杰出人物的傳記中，諸如卡內(nèi)基、林肯、鄧小平或者丘吉爾等等。
面對(duì)中國(guó)學(xué)生的時(shí)候，我也時(shí)常提醒他們中國(guó)有句古話(huà)叫“人人皆可以為堯舜”。中國(guó)明代的學(xué)者王陽(yáng)明也同樣倡導(dǎo)人人都可以“致良知”的。
領(lǐng)袖是歷史饋贈(zèng)給人類(lèi)的最好的禮物。領(lǐng)袖的產(chǎn)生無(wú)一例外的都經(jīng)歷過(guò)痛苦的磨礪過(guò)程。
在現(xiàn)代教育還沒(méi)有普及的時(shí)候，領(lǐng)袖的磨礪就是純粹的自然篩選的過(guò)程。華盛頓沒(méi)有讀過(guò)大學(xué)，卻擔(dān)任建立國(guó)家的重任。如今，在華爾街上打拼的精英幾乎都是常青藤學(xué)校的畢業(yè)生，但是建立華爾街的人們都是草根成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)袖。
很顯然，領(lǐng)袖不是學(xué)校培養(yǎng)出來(lái)的，商學(xué)院本身也培養(yǎng)不了企業(yè)家。但是學(xué)校是未來(lái)領(lǐng)袖成長(zhǎng)的一個(gè)重要階段。在商學(xué)院，我們的學(xué)生學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)和投資等知識(shí)，更重要的是如何發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的“領(lǐng)導(dǎo)力”.
認(rèn)知自我
人最難認(rèn)識(shí)的不是外在的世界，而是自我。領(lǐng)導(dǎo)者首先是有個(gè)性的人。人的個(gè)性猶如指紋，獨(dú)一無(wú)二。但是人人都可以通過(guò)自我修行來(lái)不斷的予以改進(jìn)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往有許多的共性，諸如遠(yuǎn)見(jiàn)、執(zhí)著、開(kāi)放、務(wù)實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)才能。遠(yuǎn)見(jiàn)意味著目光遠(yuǎn)大，能夠描繪足夠的愿景，帶領(lǐng)大家走向未來(lái)。在大型計(jì)算機(jī)壟斷市場(chǎng)的時(shí)候，英特爾前董事長(zhǎng)摩爾就曾預(yù)計(jì)計(jì)算機(jī)芯片上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。
執(zhí)著來(lái)自于信念和意志。在納粹德國(guó)橫行世界的日子里，丘吉爾堅(jiān)信陰霾終將散去。戴高樂(lè)也相信法蘭西會(huì)重現(xiàn)自由。
開(kāi)放的心態(tài)是應(yīng)對(duì)迅疾變化的世界所必須的。當(dāng)鄧小平推開(kāi)中國(guó)的大門(mén)時(shí)，他所渴望的是迎接八面來(lái)風(fēng)。在能夠出國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，他前往了美國(guó)、日本和歐洲。而這些國(guó)家曾經(jīng)是意識(shí)形態(tài)上的對(duì)手。
領(lǐng)袖從來(lái)都不是空談的愛(ài)好者，他們總是腳踏實(shí)地的做成各種事情。他們都是SMART(聰明的)的人，因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)間點(diǎn)他們都是專(zhuān)注于Specific(具體的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可以付諸行動(dòng)的)、Realistic(現(xiàn)實(shí)的)和Timely(及時(shí))的事情。
以上幾項(xiàng)領(lǐng)袖的品質(zhì)，看上去很難做到。但是世界給了我們每個(gè)人同樣的機(jī)會(huì)去錘煉自我。只要我們每天都認(rèn)真對(duì)待任何可以提升自我的機(jī)會(huì)。
領(lǐng)袖的使命不但是促進(jìn)自我的發(fā)展，還要帶領(lǐng)其他人成長(zhǎng)。久而久之，世界會(huì)變得有所不同。在城市化的世界，我們中的許多人都離開(kāi)父母，尋求自我。傳統(tǒng)的生活環(huán)境日益遙遠(yuǎn)，諸如家庭和社區(qū)的功能都在弱化。我們所在的組織成了最有能影響我們成長(zhǎng)的空間。而組織的領(lǐng)袖的作用更是難以忽視。社會(huì)學(xué)家馬斯洛早就說(shuō)過(guò)人作為一個(gè)有機(jī)整體，具有多種動(dòng)機(jī)和需要，包括生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。
共同實(shí)現(xiàn)自我
領(lǐng)袖的任務(wù)就是讓團(tuán)隊(duì)中的成員盡可能的實(shí)現(xiàn)自我。
洞察人性是激勵(lì)他人的前提。中國(guó)唐代的女王武則天對(duì)人的內(nèi)心需求有著非凡的理解。作為李唐王朝的篡奪者，她深知貴族對(duì)她的支持是有所保留的。于是她大力推廣科舉，從社會(huì)底層選拔人才。盡管武則天會(huì)嚴(yán)厲的責(zé)罰犯錯(cuò)的官員，但是優(yōu)秀的人才還是會(huì)趨之若鶩的走向她的身邊。道理很簡(jiǎn)單，她給了出身貧寒的人出人頭地的機(jī)會(huì)。
學(xué)會(huì)傾聽(tīng)與溝通是成就領(lǐng)袖的必備素質(zhì)，有時(shí)候甚至是唯一的手段。奧巴馬在成為總統(tǒng)之前幾乎沒(méi)有任何行政經(jīng)驗(yàn)。但是一個(gè)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)總統(tǒng)的人未必不能夠做個(gè)好總統(tǒng)。因?yàn)闆](méi)有人天生就是總統(tǒng)。關(guān)鍵是在美國(guó)人心思變的時(shí)候，他告訴大家“我們可以(Yes，we can)”。而奧巴馬競(jìng)選團(tuán)隊(duì)的核心訴求就是“變革”(Change)，回應(yīng)了選民的渴望。中國(guó)人崇尚“君子敏于行、訥于言”導(dǎo)致學(xué)生在課堂上不愿表現(xiàn)自我。其實(shí)我們還應(yīng)該注意到中國(guó)人同時(shí)強(qiáng)調(diào)“旁聽(tīng)則黯、兼聽(tīng)則明”，說(shuō)明有從善如流的傳統(tǒng)。所改進(jìn)需要的就是如何有效的回應(yīng)他人的訴求。
激勵(lì)與約束團(tuán)隊(duì)成員是東西方領(lǐng)袖的共同點(diǎn)。所不同的是西方人更善于將上述機(jī)制以制度的形式加以確定。這樣做的優(yōu)勢(shì)是團(tuán)隊(duì)成員有很好的預(yù)期，知道改進(jìn)工作后的回報(bào)。每個(gè)微軟的員工都知道給老板提意見(jiàn)非但不會(huì)遇到麻煩，反而會(huì)受到歡迎。東方的組織時(shí)常會(huì)深深的打上領(lǐng)袖的烙印，太多時(shí)候是“成也蕭何，敗也蕭何”。
一個(gè)案例的啟示
我曾經(jīng)讓學(xué)生自己尋找和制作案例，來(lái)展現(xiàn)他們對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力”的理解。其中有個(gè)MBA小組提供了一段錄像。錄像中的主人公是樂(lè)隊(duì)的指揮。與所有主宰樂(lè)隊(duì)進(jìn)程的指揮不同，他十分強(qiáng)調(diào)演奏人員的自我協(xié)調(diào)和分工合作。在排練和演奏中，他會(huì)將自己對(duì)樂(lè)曲的理解告訴樂(lè)手。排練熟練后，他有時(shí)候會(huì)沉浸在音樂(lè)中。沒(méi)有他的指揮動(dòng)作，樂(lè)手們也能夠自主的將樂(lè)曲的演奏完成。有一天指揮在與病魔的搏斗中猝然離世，大教堂的演奏活動(dòng)依然有條不紊。在我看來(lái)這是學(xué)生對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”最好的理解與詮釋。
“領(lǐng)導(dǎo)力”的因子生長(zhǎng)于我們每個(gè)人的內(nèi)心，關(guān)鍵是我們?nèi)绾问怪_(kāi)花結(jié)果。如果我們對(duì)照那些領(lǐng)袖的必備素質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)只要持之以恒，我們都可以成為領(lǐng)袖的可能。關(guān)鍵是能否有志、有識(shí)和有恒。
釋放領(lǐng)導(dǎo)力正能量
每一位管理者的外在風(fēng)格和內(nèi)在資源構(gòu)成了其真正的領(lǐng)導(dǎo)力。然而在企業(yè)管理中，經(jīng)常可以看到一些管理者領(lǐng)導(dǎo)力不足的情況，他們參加過(guò)很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程，學(xué)習(xí)了技巧卻依舊茫然無(wú)措：在繁忙的管理工作中，常常感到身心疲累、內(nèi)心焦灼，缺乏來(lái)自?xún)?nèi)在的能量和動(dòng)力。久而久之，內(nèi)心缺少持續(xù)的動(dòng)力與源泉，對(duì)工作的積極性、對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化構(gòu)筑就變得浮于表面，流于形式。
筆者發(fā)現(xiàn)，以上種種狀況都是沒(méi)有由內(nèi)往外的觸及人性層面，所以容易出問(wèn)題。那么，作為管理者應(yīng)該怎樣避免這樣的現(xiàn)象?怎么樣實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)化呢?下文中的“薩提亞模式”將帶給你答案。
問(wèn)題本身是如何應(yīng)對(duì)
“薩提亞模式”雖然是從家庭治療發(fā)展而來(lái)，但這門(mén)學(xué)問(wèn)被企業(yè)應(yīng)用在組織建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升中，具有非常持續(xù)的效果。同時(shí)，以塞利格曼教授推動(dòng)的積極心理學(xué)運(yùn)動(dòng)涉及到“內(nèi)在轉(zhuǎn)化，人性充分得到發(fā)展”的觀點(diǎn)與薩提亞模式如出一轍：即向更一致、更和諧的方向轉(zhuǎn)化，對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)情景更具有責(zé)任感。
薩提亞模式中有一個(gè)很重要的信念：?jiǎn)栴}本身不是問(wèn)題，而是如何應(yīng)對(duì)。薩提亞的治療干預(yù)主要聚焦在三個(gè)領(lǐng)域：個(gè)人內(nèi)在系統(tǒng)、人際互動(dòng)系統(tǒng)以及原生家庭系統(tǒng)。
管理者的外在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和內(nèi)在資源很多都是從他們的原生家庭中無(wú)意識(shí)或有意識(shí)傳承學(xué)習(xí)而來(lái)的。因此，應(yīng)用薩提亞的理論，通過(guò)探索與原生家庭的關(guān)系、回顧和整理自己成長(zhǎng)中的經(jīng)歷，管理者能夠覺(jué)察自己的內(nèi)在資源、應(yīng)對(duì)壓力的模式、溝通姿態(tài)，進(jìn)而做出積極的轉(zhuǎn)化和整合，完善和提升自己的真正領(lǐng)導(dǎo)力，更加淡定從容、由內(nèi)往外地散發(fā)最佳狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力。
組織與家庭共性
企業(yè)也是類(lèi)似的，創(chuàng)始人或者管理者引導(dǎo)著系統(tǒng)內(nèi)的文化氛圍、規(guī)章制度等。他們與員工之間如何互動(dòng)、組織氛圍如何建設(shè)，都會(huì)影響到組織中每一個(gè)人的發(fā)展以及成員之間的互動(dòng)。而同時(shí)，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)里的人也都帶著原生家庭的互動(dòng)模式。因此，各自系統(tǒng)的互動(dòng)影響，大大的決定了管理者與員工、員工與員工之間的關(guān)系和組織氣氛。
在家庭中，薩提亞模式輔導(dǎo)父母如何在一個(gè)家庭系統(tǒng)里成為好的家長(zhǎng);在企業(yè)組織中，薩提亞幫助高管轉(zhuǎn)化內(nèi)在資源，成為一個(gè)好的管理者。
曾經(jīng)有一名公司高管有一個(gè)困擾，他不能很好地、有效地把任務(wù)布置下去。在布置任務(wù)的時(shí)候，都會(huì)事無(wú)巨細(xì)地去關(guān)注員工到底做得怎么樣，結(jié)果他被大量的工作包圍，筋疲力盡，倦怠感陡增。
通過(guò)他的外在行為表現(xiàn)，我們可以看他的內(nèi)在到底發(fā)生了什么?薩提亞模式中借用“冰山”比喻他的內(nèi)在：他的感受是什么?他怎么去看待他手下的員工?他認(rèn)為他的員工有能力嗎?他對(duì)員工有怎樣的期待?他是怎么樣去表達(dá)這些期待的?他對(duì)自己有什么樣的期待?他又是什么時(shí)候開(kāi)始意識(shí)到自己被工作重重包圍了?
當(dāng)這些問(wèn)題拋出來(lái)的時(shí)候，他開(kāi)始回顧自己的成長(zhǎng)過(guò)程。他從小就有一個(gè)夢(mèng)想，就是想在大學(xué)里深造商業(yè)管理，希望有一天能夠拿到大學(xué)的錄取通知書(shū)去學(xué)商業(yè)管理。當(dāng)他如愿以?xún)斶M(jìn)入到大學(xué)的時(shí)候，父親卻生了很?chē)?yán)重的病，最后他不得不為了照顧父親而放棄學(xué)業(yè)。
不能如愿完成自己的夢(mèng)想，他深感遺憾。因?yàn)樗幌胱寗e人有同樣的失望，他會(huì)把員工當(dāng)成他一些能力不強(qiáng)的家族成員。這位高管的觀念都是基于他過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，而不是基于現(xiàn)實(shí)的狀況——員工并不像他想象的那樣缺乏能力。結(jié)果，員工看到只是這位領(lǐng)導(dǎo)一直想拼命掌控現(xiàn)狀，不但沒(méi)有感覺(jué)到他是在幫自己，反而覺(jué)得是因?yàn)樗牟恍湃魏筒环艡?quán)所致。
這不是單獨(dú)的個(gè)案，而是很常見(jiàn)的情況。人們從自己的原生家庭中繼承了應(yīng)對(duì)壓力、喪失、沖突、情緒等等的模式，而這些模式在他們小時(shí)候是適用的。但其中有些在現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，更何況，企業(yè)具有和家庭不同的情境。薩提亞就是幫助人看到那些不適用的部分，讓管理者學(xué)會(huì)欣賞和感謝，并從現(xiàn)在起做出轉(zhuǎn)化和改變。
領(lǐng)導(dǎo)力更應(yīng)關(guān)注人性和任務(wù)層面
很多年前，薩提亞的治療模式就從直線因果關(guān)系變成系統(tǒng)導(dǎo)向的系統(tǒng)方式，來(lái)探索人和周?chē)氖澜纭Ｔ诩彝ブ?，人性層面多于任?wù)層面，企業(yè)則更多地關(guān)注任務(wù)層面的達(dá)成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薩提亞希望企業(yè)在實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)和目標(biāo)的過(guò)程中，能夠更人性地關(guān)注到員工目前的心理狀態(tài)是焦慮緊張的還是愉悅平靜的，將來(lái)會(huì)是什么狀態(tài)。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果忽略掉人性部分，有時(shí)候也是可以成功的，但往往只能持續(xù)一段時(shí)間。因?yàn)樗械娜硕枷Ｍ陨韮r(jià)值被認(rèn)可，如果員工人性層面的需求長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足，就一定會(huì)影響他們工作狀態(tài)和績(jī)效。作為企業(yè)的管理者，心靈也像庭院，既可以讓其理智耕耘，也可讓它荒蕪。領(lǐng)導(dǎo)力就如花園里的大樹(shù)，是繁茂蔥郁還是枝葉疏落，這將反映出企業(yè)的整體生命力。
薩提亞模式強(qiáng)調(diào)關(guān)注人性層面的三個(gè)方面：自我、他人和情境。
按現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克的思想，管理者的任務(wù)不是提供能量，而是釋放領(lǐng)導(dǎo)力的正能量。讓管理者與員工之間彼此尊重，促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)。要使員工積極參與，關(guān)鍵在于是否能夠真誠(chéng)地給予員工關(guān)心。讓愿意積極投入的員工能夠創(chuàng)造更高的績(jī)效，需要?jiǎng)?chuàng)造讓員工認(rèn)同的企業(yè)文化。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)始關(guān)注人性層面,覺(jué)察外部事件對(duì)這個(gè)人造成了怎樣的影響，比如說(shuō)公司做戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人會(huì)造成怎樣的影響。其實(shí)，從人性層面來(lái)說(shuō)，員工并不是只要一份好的收入。人是被他內(nèi)在深層的渴望所激勵(lì)的，人渴望被欣賞、被接納、有歸屬感、有價(jià)值感等，我們需要把這個(gè)部分考慮到團(tuán)隊(duì)管理中。因此，當(dāng)我們?cè)谧龉净蚪M織戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，同樣能把人性層面加進(jìn)去。領(lǐng)導(dǎo)力在這個(gè)轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)擁有的資源將會(huì)更多。而這個(gè)轉(zhuǎn)化在安全、信任、一致和接納的環(huán)境中發(fā)生，流暢的能量運(yùn)動(dòng)將企業(yè)任務(wù)層面的目標(biāo)，達(dá)到更為積極的方向。
如何有效提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力
1.進(jìn)度管理。
團(tuán)隊(duì)形成的原因是為了集中人力完成一個(gè)短期目標(biāo)。作為一個(gè)小leader，在團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度控制中起著至關(guān)重要的作用。我見(jiàn)過(guò)比較隨意的組長(zhǎng)往往把事情都拖到ddl之前，還埋怨隊(duì)員不配和。在剛開(kāi)始嘗試做leader，我也會(huì)安排一份十分漂亮的時(shí)間表出來(lái)，結(jié)果到后來(lái)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行起來(lái)基本無(wú)效。最重要的是要不斷跟進(jìn)和調(diào)整，首先明確定好總體任務(wù)和分階段的任務(wù)，讓大家都明白任務(wù)進(jìn)程。然后要不斷地跟進(jìn)和催促每個(gè)進(jìn)程(每天問(wèn)是必需的)。最后一點(diǎn)常被忽略，要反饋!因?yàn)榉峙湎氯サ娜蝿?wù)其它組員是并不知道的，很多時(shí)候會(huì)造成各做各的的情況，相互的成果出現(xiàn)脫節(jié)，此時(shí)，leader應(yīng)該定期反饋一部分的進(jìn)度，讓所有隊(duì)員明白進(jìn)程和自己所處的位置。
2.隊(duì)員激勵(lì)。
團(tuán)隊(duì)之中，往往各有突出，各有想法。組長(zhǎng)就需要取其長(zhǎng)處，讓每個(gè)人發(fā)揮自己擅長(zhǎng)的部分。當(dāng)然，一定要有獎(jiǎng)懲機(jī)制，不過(guò)個(gè)人建議是公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下批評(píng)。作出大貢獻(xiàn)的隊(duì)員是一定要在團(tuán)隊(duì)里表?yè)P(yáng)的，而對(duì)于沒(méi)有滿(mǎn)足我的要求的隊(duì)員，我一般會(huì)私下里提出意見(jiàn)，我會(huì)在注意措辭的基礎(chǔ)上客觀地分析隊(duì)員的表現(xiàn)，提出一點(diǎn)對(duì)他們的建議。而對(duì)于總體，我非常注重整個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，如果獲得了成就或者是圓滿(mǎn)完成任務(wù)，我會(huì)做一些小的慶祝活動(dòng)，而如果是任務(wù)失敗了，我也會(huì)給大家打氣與總結(jié)。
最后，很多情況下會(huì)出現(xiàn)free rider。對(duì)于這種人，我一開(kāi)始也會(huì)覺(jué)得很氣憤，但是后來(lái)我看到一句話(huà)，覺(jué)得自己要負(fù)很大責(zé)任。到現(xiàn)在我也避免不了很多任務(wù)自己做的情況。
“說(shuō)到底，你也只是懶而已。因?yàn)槟阌X(jué)得自己做比調(diào)動(dòng)他們做更簡(jiǎn)單。”
除此之外對(duì)于自己做好以下幾個(gè)方面的工作，對(duì)于提升領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)，是非常有用處的。
1. 為部下設(shè)定合理的工作目標(biāo)。
這一點(diǎn)，可以讓下屬了解到自己的能力和職責(zé)的范圍。過(guò)高的工作目標(biāo)會(huì)讓下屬的壓力很大，然而過(guò)低的工作目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致下屬工作效率的降低。所以，合理的工作目標(biāo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)方面。
2. 幫助部下制定實(shí)施計(jì)劃。
之所以你可以成為領(lǐng)導(dǎo)，而他們是下屬的理由就是，他們需要你來(lái)制定一個(gè)計(jì)劃讓他們?nèi)?shí)行。領(lǐng)導(dǎo)最重要的就是統(tǒng)籌規(guī)劃的技能，而下屬則更側(cè)重執(zhí)行力。
3. 輔導(dǎo)部下掌握工作技能。
當(dāng)下屬?zèng)]有掌握自己的工作技能而導(dǎo)致自身工作出現(xiàn)差錯(cuò)或者說(shuō)效率不高的時(shí)候，你一定要馬上給出自己的引導(dǎo)讓他掌握自己的工作技能，這樣才能保證整個(gè)活動(dòng)的平穩(wěn)運(yùn)行。也能讓下屬更加清楚你身為領(lǐng)導(dǎo)的重要性。
作者：ApplySquare
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