個人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升
個人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升
個人領(lǐng)導(dǎo)力想要獲得提升，就需要做好什么呢?個人領(lǐng)導(dǎo)力是怎么提升的?小編為你帶來了“個人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
怎樣提升一個人的領(lǐng)導(dǎo)力?
隨著知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)呢?
我們經(jīng)?？吹綄T工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。
基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。
將近20%的員工認(rèn)為公司了沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)
問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時，如下圖所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。
員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右
關(guān)于入職時間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時間的增長，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢，但同時也階段性起伏。如下圖所示，員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，員工在該單位工作四年以后，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。
這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。
基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)
不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢?可以從另外一個角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價提升或者下降。
對于身處基層的員工來說，如下圖所示，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎;對于中基層管理員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。
首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會影響到下級員工的工作進度，也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。
1、現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。
2、面對基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。
3、面對中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。
4、面對高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機會。同時，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。
領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。(來源：《中國新時代》)
用教練方法來提升個人領(lǐng)導(dǎo)力
從 1984 年進惠普，歷經(jīng)馬士基、美國聯(lián)信(現(xiàn)霍尼韋爾)、 阿斯利康制藥、惠爾浦、谷歌等諸多著名跨國公司，雖然各家公司所處的行業(yè)不同、文化不同，個性也不一樣，但“領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展都是每家公司在組織發(fā)展中的工作重點。領(lǐng)導(dǎo)力也是我在職業(yè)生涯中和工作經(jīng)歷中體認(rèn)最深的一門藝術(shù)，因為很多問題的出現(xiàn) 都不是由技術(shù)層面引起的，而是來自于認(rèn)知和精神層面。這次作為威科集團主辦的第十四屆中國人才年度頒獎評委對人力資源管理有更深刻理解。
很多人覺得“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個離自己很遠(yuǎn)的字眼，但其實領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力是兩個概念，領(lǐng)導(dǎo)可以是被任命的，是一個“職位”，但是領(lǐng)導(dǎo)力卻是個人所具有的“素質(zhì)和能力”。如果講一個簡單的事例，那便是一個有領(lǐng)導(dǎo)力的人在任何情況下別人都愿意跟著你完成使命，哪怕是赴湯蹈火，但并不是每位領(lǐng)導(dǎo)都能做到這一點。因此，很多公司非常注重人才領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，因為這些人往往能在同等條件下最為有效地把團隊組織起來讓業(yè)務(wù)順利開展。
有人說領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的，也有人說領(lǐng)導(dǎo)力是在環(huán)境中磨礪出來的，作為領(lǐng)導(dǎo)力的教練，在我看來，與生俱來的基因有它的作用，但更多還是在環(huán)境中打磨出來的。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)過程中，普遍經(jīng)歷自我認(rèn)知、目標(biāo)設(shè)定和采取行動三個階段。
在第一個建立自我認(rèn)知的階段，人要學(xué)會培養(yǎng)自我認(rèn)知的能力，即了解自己的價值觀體系、性格傾向、喜好等，對自己有一個全面的了解。有了自我認(rèn)知之后，第二步則是確立改進的目標(biāo)。一般來說，給自己確立的目標(biāo)不能超過三個，這三個目標(biāo)還要看是否現(xiàn)實，具有可操作性。之后便是針對目標(biāo)拿出實際行動。
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)過程是自我發(fā)現(xiàn)、自我激勵與自我發(fā)展的過程，是一個系統(tǒng)的工程，在我的經(jīng)歷中，提問是教練方法的重要技能之一，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)輔導(dǎo)過程中起著非常重要的作用。通過類似于像 GROW 這樣的提問法，能夠幫助被教練者通過問題逐步逼近事情的真相，雖然有時這些問題會把人刺痛，但它們能從根本上幫助人們意識到問題在哪兒，又該怎樣改正。
GROW 模型是 1992 年由美國的John Whitmore提出的，被教練者選定一個需要解決的目標(biāo)后，教練通過一系列問題幫助其 找到解決辦法。這其中，G代表Goal，即解決目標(biāo)。這些問題包括，從長遠(yuǎn)看，你要達(dá)到什么目標(biāo)?你會看到、聽到、感覺到什 么，才能讓你知道取得了進展……教練通過一系列的問題讓被教練者把行為事件地點描述清楚。R代表 Reality，即現(xiàn)狀分析。比如為了實現(xiàn)目標(biāo)，被教練者目前擁有哪些資源，又面臨哪些困難? 比如，現(xiàn)狀怎樣?你是怎么處理的?如果事情發(fā)展的不順利，會發(fā)生什么事?還會涉及到誰?是什么使你裹足不前?等等。O代表Options，即方案選擇。這個階段的提問是要幫助被教練者找到解決困難、達(dá)成目標(biāo)的一些方法。往往在這個部分，被教練者常常會問我：“你有什么辦法?”我通常的辦法是反問他：“你看該怎么辦?”這時對方往往會愣上一愣，想著我問你問題為什么你卻來反問我。而這的確是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本技巧，其實很多人對事情往往已經(jīng)有了自己的預(yù)判，但往往會對所下的決定究竟是果斷還是草率猶疑不定。這時我要接著問的是，要解決這個問題，你有哪些辦法?你還會做哪些事?如果在這個問題上你有更多時間的話，你會做什么努力?如果你只有更少的時間，那你將會被迫做什么嘗試?這些問題常常逼著被教練者在反復(fù)思量之后向著問題的核心一步步進發(fā)。最后一步 W 則代表 Way forward 或是 Will，即具體的行動和意愿。將以上在提問中考慮到的問題落實成有時間節(jié)點的方案，并且落實責(zé)任。這時。要讓被教練者去考慮的問題是，要完成這些行動，按1～10分打分，你的承諾是幾分?你可以做些什么，把分?jǐn)?shù)提高到接近10分?
在一系列的提問中，教練與被教練者雙方的信任和真誠尤其重要。教練開啟被教練者心扉的過程也是傳導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的過程。通過這種互動式的提問與思考，被教練者往往會發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實世界中，一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的人尋找解決方案的過程往往是一個有人愿意質(zhì)疑你、挑戰(zhàn)你又是真誠配合你的過程。
摘自《職場》雜志
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