梳理完以上這些預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力將會容易得多。

　　第一步：建立框架

　　首先，對目標(biāo)達(dá)成共識。

　　一旦確定了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們需要制定出更精確的目標(biāo)。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)好的公司運(yùn)作得更加精簡、發(fā)展得更快？用行話來說，這是轉(zhuǎn)型還是在做交易呢？是關(guān)于團(tuán)隊重組還是為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者？是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存？

　　在更大的企業(yè)里，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該是每年度正式評估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個程序可能不是那么正式，但是理順這個程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)一個組織的決策者來說，設(shè)定目標(biāo)有利于選擇出符合要求的候選者。

　　但是一個交易型領(lǐng)導(dǎo)者的成果，例如更高效的運(yùn)作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰(zhàn)略的改造型領(lǐng)導(dǎo)更難以跟蹤和收集。

　　在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼。西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領(lǐng)導(dǎo)很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導(dǎo)所管理的，他們對維持公司運(yùn)作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導(dǎo)者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務(wù)來跟蹤交易型領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

　　其次，尋找合適的參照物。

　　一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發(fā)點很可能與最終的目標(biāo)相背離，但這些計劃都是需要被預(yù)先設(shè)定出來的，要根據(jù)不斷改變的環(huán)境對計劃做出調(diào)整，而且也不是每個計劃都能實現(xiàn)。但領(lǐng)導(dǎo)者對于其所制定的目標(biāo)的實現(xiàn)程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰。布朗通過一系列重大收購實現(xiàn)了他要讓英國石油公司進(jìn)入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標(biāo)。這也是他被評為“21世紀(jì)初期極其成功領(lǐng)導(dǎo)者”的原因之一。另一方面，無法實現(xiàn)自己的目標(biāo)恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。

　　但僅僅實現(xiàn)目標(biāo)是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導(dǎo)力一樣。目標(biāo)設(shè)定在何種難度水平是許多因素共同作用的結(jié)果，其中一個因素便是通過把目標(biāo)設(shè)定在低水平來達(dá)成目標(biāo)，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價可能會下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)（正瀕臨破產(chǎn)），這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。相似地，如果股價上漲的比例遠(yuǎn)低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導(dǎo)力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。

　　再次，衡量對機(jī)會的把握能力。

　　正如對目標(biāo)和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機(jī)會，還是讓機(jī)會悄悄溜走。區(qū)分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計劃和目標(biāo)，而后者同時更關(guān)注隨之而來的機(jī)會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機(jī)會。阿諾德。溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內(nèi)，被人們稱贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。但當(dāng)我們回顧他的任職經(jīng)歷時，不難發(fā)現(xiàn)他在任職末期浪費(fèi)了一些寶貴的機(jī)會。

　　把握機(jī)會是不能以計劃為基礎(chǔ)的，因此內(nèi)部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領(lǐng)域進(jìn)行對比的基礎(chǔ)，運(yùn)用判斷力去找出他人是如何把握機(jī)會的或是如何浪費(fèi)機(jī)會的。以約瑪。奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞由一個芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦?？财绽?。

　　第二步：用判斷力去詮釋

　　與既定目標(biāo)相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機(jī)會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫(yī)藥方面的巨頭運(yùn)作在許多不同種類的市場，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，將永遠(yuǎn)是一個判斷的問題。這也是為什么那些有關(guān)誰是最好的總裁的爭論（或總的來說，或總統(tǒng)）在20世紀(jì)是如此不能令人滿意。

　　另一個在理解當(dāng)中的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當(dāng)那些被看做是成功的領(lǐng)導(dǎo)者下臺后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠(yuǎn)不會被替代的永恒信念的聲明。然而，在數(shù)周內(nèi)，懷疑和問題便會出現(xiàn)，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開拓那片市場嗎？片面地看，這是對新領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整。但更本質(zhì)的問題是通常涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者在任期內(nèi)或早些時候所采取的行動的滯后效應(yīng)。

　　這種滯后效應(yīng)在最近次貸危機(jī)的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團(tuán)作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣。回顧起來，結(jié)論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢？

　　極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能躲避滯后效應(yīng)的傷害，即使是管理天才杰克。韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫。伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該保持在一個良好的位置繼續(xù)增長。滯后效應(yīng)可能是衡量在位領(lǐng)導(dǎo)者績效的眾多因素中最具挑戰(zhàn)意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個危險的現(xiàn)象，認(rèn)識到這是一個問題對衡量成功是至關(guān)重要的。

　　最后，需要對在正確的地點和正確的時間擁有好運(yùn)氣和成功的領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，就像我們需要區(qū)分失敗和在錯誤的地點錯誤的時間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會自動與利潤掛鉤，以及與達(dá)到股東回報率、現(xiàn)金收入或經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤。

　　麻煩的是，光環(huán)效應(yīng)籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的。