論領(lǐng)導(dǎo)力提升
面對當(dāng)今激烈的市場競爭和多變的外部環(huán)境,企業(yè)在主動變革、積極改變過去的管理方式的同時對領(lǐng)導(dǎo)力的需要日益高漲。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的論領(lǐng)導(dǎo)力提升分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
試論提升領(lǐng)導(dǎo)力
摘要：領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織的使命并動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力，領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人而非怎樣做事的藝術(shù)，最終決定領(lǐng)導(dǎo)力的是個人的品質(zhì)和個性。子貢問政。子曰：足食，足兵，民信之矣。子貢曰：必不得已而去，于斯三者何先?曰去兵。子貢曰：必不得已而去，于斯二者何先?曰：去食。自古皆有死，民無信不立。(《論語》【顏淵】)
關(guān)鍵詞：提升 領(lǐng)導(dǎo)力 四種力
正文：
首先，論提升領(lǐng)導(dǎo)力，為什么要提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?在任何市場環(huán)境中，單純的依靠技術(shù)因素、資金實力或政治優(yōu)勢都無法決定企業(yè)的成功，正在成功必然有賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源。
很多企業(yè)宣稱人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，而人可能成為資產(chǎn)，也可能成為負(fù)債，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者如何通過有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，最大限度的提升下屬的績效和價值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團(tuán)隊政績，從而真正地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共贏。
領(lǐng)導(dǎo)者的績效不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)自身的素質(zhì)高低，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、環(huán)境之間的互動，同樣，下屬的能力和狀態(tài)各不相同，領(lǐng)導(dǎo)者也不可能用一種方法來指揮所有下屬，應(yīng)根據(jù)下屬發(fā)展的不同階段采用不同的彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”他同時還進(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%;德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
從調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。這也是為什么要提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要原因。
然而，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，不能從真空中產(chǎn)生，但我們可以挖掘并提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。那么如何構(gòu)造一個讓其他人都愿意追隨并產(chǎn)生持續(xù)影響力的領(lǐng)導(dǎo)力，主要取決于四種力：溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力。
溝通力。只有具備強(qiáng)大的溝通能力才能影響到周圍的人，所以溝通是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)職能實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)力的基本途徑。所謂溝通是將可理解的信息、思想和情感在個人或群體之間進(jìn)行雙向交流的過程、溝通的目的是控制成員的行為、激勵員工表達(dá)績效和表達(dá)情感。要達(dá)到溝通的目的就要“用心溝通”，即情感溝通、進(jìn)行認(rèn)知和思想上的溝通。而最基本的溝通方式就是談話。沒有什么能比單獨談話更能體現(xiàn)人與人之間的溝通。其次就是建立反饋機(jī)制。直接給對方關(guān)于我們行為的信息，是信息流暢，溝通無阻。
總之，要通過溝通做到：對上，認(rèn)同、尊重和服從，爭取獲得更多的幫助和支持;對下，謙虛、親和、耐心，善于傾聽群眾的意見和呼聲;對內(nèi)，紀(jì)律嚴(yán)明，堅持客觀、公平、公開、公正的處人處事原則;對外，熱情友善，先人際溝通再人事溝通;對同級，真誠信任，求同存異。通過溝通與上下內(nèi)外構(gòu)筑基于彼此信任的長期和諧人際關(guān)系。
激勵力。激勵是實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)力必不可少的措施。下屬工作績效如何，不僅與下屬自身的工作能力有關(guān)，還與領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的激勵力大小有關(guān)，激勵力的大小取決于人們采取某項行動所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的概率。用公式表示為：M=V×E。其中M：激勵力量，是使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的程度。V：目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小，他反應(yīng)個人對某一成果或獎勵的重視與渴望。E：期望值，指根據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行的主管判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是某個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性的估計與判斷。顯然，只有但人們對某一行為成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵力。
影響力。哈羅德·孔茨說：”領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)過程，使人們心甘情愿的為實現(xiàn)群體或組織的目標(biāo)而努力。”由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力是獲得追隨者的能力，其核心是對他人產(chǎn)生一種持續(xù)是影響。所謂影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者影響和帶動下屬的能力。這種能力越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就越強(qiáng)。
領(lǐng)導(dǎo)者影響力的強(qiáng)弱主要取決于權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力：權(quán)力性影響力：又稱強(qiáng)制性影響力，對他人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，以外部壓力的形式發(fā)生作用，被影響者的心理和行為表現(xiàn)為被動和服從。這種影響力對人心理和行為的激勵是有限的。主要表現(xiàn)為：傳統(tǒng)、職位和資歷。非權(quán)力影響力。又稱自然性影響力，沒有正式的規(guī)范和上級授予形式具有這種影響力飛人不受制度獎懲的約束，但卻具有權(quán)力的實質(zhì)，且能發(fā)揮強(qiáng)制性影響力說不能發(fā)揮的約束作用。在他的作用下，被影響者的心理和行為主要表現(xiàn)為順從依賴。主要表現(xiàn)為：品格、能力、知識和情感。
執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升最終是要靠系統(tǒng)的、堅決的執(zhí)行力來完成。
所謂執(zhí)行力就是執(zhí)行并實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。執(zhí)行力可分為兩個層面：一個是個人執(zhí)行力，二是組織執(zhí)行力。個人執(zhí)行力是執(zhí)行并完成任務(wù)的能力，包括戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定力、崗位行動力、過程控制力與結(jié)果評估力。所以執(zhí)行力的強(qiáng)弱在于領(lǐng)導(dǎo)者是不是有計劃、有組織、有控制、有結(jié)果評估。如果領(lǐng)導(dǎo)者明確了完成任務(wù)的時間和標(biāo)準(zhǔn)，并在下屬執(zhí)行的過程中進(jìn)行檢查和協(xié)助，而下屬仍沒有完成任務(wù)，這只能說明領(lǐng)導(dǎo)者沒有把任務(wù)交給真正有能力完成這件事的人，說明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)。
溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力四者不是獨自分離的，而是相輔相成、互為制約、互為影響的。溝通力是基礎(chǔ)，組織上下沒有良好有效、暢通無阻的溝通，就談不上領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵、影響和員工的有效執(zhí)行。而領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有采取適當(dāng)?shù)募罘椒ê徒⒁欢ǖ募钪贫?，員工的執(zhí)行力就會大打折扣。溝通不暢、激勵不到位，影響力也無從談起，沒有影響力的領(lǐng)導(dǎo)，也沒有真正的執(zhí)行力。而最終執(zhí)行的不落實，就說明這是一個沒有影響力、缺乏溝通力和激勵力的領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)力也就薄弱的不堪一擊?？梢?，溝通力、激勵力、影響力、和執(zhí)行力是優(yōu)勢互補(bǔ)、環(huán)環(huán)相扣、層層深入的，只有做到“四力合一“，才能有效的提高領(lǐng)導(dǎo)力。所以領(lǐng)導(dǎo)者只有全面提升自己的溝通力、激勵力、影響力和執(zhí)行力才能成為一個真正有領(lǐng)導(dǎo)力的人，才會影響人們自愿的去追隨他事先組織目標(biāo)、實現(xiàn)心中夢想。
重塑領(lǐng)導(dǎo)
人們心目中的領(lǐng)袖形象個性鮮明：領(lǐng)袖是個有影響力的英雄，是態(tài)度強(qiáng)硬，決策果斷，是個孤獨者，不需要幫助，是個有著堅定的下巴，領(lǐng)導(dǎo)著組織成員前進(jìn)的將軍。在運動中我們似乎羨慕大聲嚷嚷的教練，他們高聲叫罵著對手和官員，當(dāng)然也罵自己的隊員。在商界，美國也有一批橫行霸道的首席執(zhí)行官，就像國際電話電訊公司的哈羅德·杰寧，大陸航空公司的法蘭克·洛倫佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的領(lǐng)袖人物。在企業(yè)家中間有極具遠(yuǎn)見之輩，有的時候這些人也有嚴(yán)重的缺點，但是不管怎么說，是他們根本地改變了世界。他們是：約翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托馬斯·華生、戴維·派克德、威廉·休利特、山姆·沃頓和比爾·蓋茨?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》是眾多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書中最好的一本書，在這本書中，阿斯本研究院的詹姆士·歐屠勒用拉什莫爾山的象征提出了他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的主要觀點。不論這個巨型紀(jì)念石刻在藝術(shù)上有什么敗筆，在拉什莫爾山正面雕刻著其頭像的華盛頓、杰斐遜、林肯和羅斯福4 位總統(tǒng)的確都有領(lǐng)導(dǎo)的這些特征：勇氣、可靠、誠實、遠(yuǎn)見、熱情、堅信和堅忍。歐屠勒提名4位首席執(zhí)行官登上假想的商界拉什莫爾山，他們是：赫曼·米勒公司的麥克斯·普里、康寧公司的杰米·休頓、摩托羅拉公司的勃伯·加爾文，以及另外一家公司的胡安·卡爾松。他說其中最棒的是加爾文。所有這四位現(xiàn)在都已離職，但是至少在康寧和摩托羅拉公司，他們建立起來的那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保留下來了。
首席執(zhí)行官與歷史上各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有什么兩樣，可能與領(lǐng)導(dǎo)著他們的軍團(tuán)征戰(zhàn)的、為人所知的羅馬將領(lǐng)更相像，雖然羅馬人可能在領(lǐng)導(dǎo)才能方面受到更多的訓(xùn)練，并且在法律、行政和軍事崗位上有更豐富的經(jīng)驗。專制、無所不知的、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)是楷模，但是商界領(lǐng)袖往往缺少魅力。首席執(zhí)行官一般長于分析、長于數(shù)字，但不善于與人打交道。
可是，舊的領(lǐng)導(dǎo)模式正在失去基礎(chǔ)，因為組織在改變，人也在改變。如果人的行為更像貓而不是羊的話，那么就不再會被羊倌領(lǐng)著到處走了。今天的人們不喜歡家長式統(tǒng)治。他們受過更好的教育，十分自信，更加愿意自己拿主意。等級森嚴(yán)、四平八穩(wěn)的組織可能非常需要一個專制的老板，但這種組織正讓位于平等而靈活的組織，因此組織將最終需要一種不同類型的領(lǐng)袖。
(一)用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)
我們今天所看到的根本改變是從靠命令來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向以對遠(yuǎn)景目標(biāo)和榜樣的力量來領(lǐng)導(dǎo)。首席執(zhí)行官不應(yīng)是一臺遙遠(yuǎn)的、會分析的、會下命令的機(jī)器，而需要有價值觀、有眼光，讓人看到是一個活生生的人，與大家一起工作。他應(yīng)該善于合作、樂于助人，像關(guān)心數(shù)字那樣關(guān)心人。歐屠勒說，真正的領(lǐng)導(dǎo)人聽取員工的意見并尊重他們，從而贏得他們的信任。不讓自己為一批惟命是從的應(yīng)聲蟲所圍繞，而應(yīng)有一批強(qiáng)者輔佐左右，這樣他才能成為領(lǐng)袖的領(lǐng)袖。他親自對公司的改革負(fù)責(zé)并身體力行，他不會給自己過多的報酬，他信守諾言。今天的領(lǐng)導(dǎo)人需要長于分析技巧，長于溝通和處理人際關(guān)系，包括硬技巧和軟技巧。
現(xiàn)在人們都知道需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但是以一種全新的方式領(lǐng)導(dǎo)卻是另一回事。當(dāng)今的一批領(lǐng)導(dǎo)者是按照舊規(guī)則升任領(lǐng)導(dǎo)的。他們不會在一夜間就發(fā)生根本變化，況且當(dāng)今對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求幾乎是與文化背道而馳的，在一個注重名望的時代，誰愿意培養(yǎng)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的那種耐心、堅定的美德呢?在一個對首席執(zhí)行官施以巨額物質(zhì)激勵的時代，誰愿意用好榜樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)呢?
領(lǐng)導(dǎo)問題成為了人們議論的話題，企業(yè)界認(rèn)識到企業(yè)面對的變化有多大。軍事院校中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一直是焦點主題，可是現(xiàn)在商學(xué)院也開始授這門課了。沃頓商學(xué)院為未來的主管們開設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的課程。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究和培訓(xùn)的研究機(jī)構(gòu)激增。在全面質(zhì)量管理方面的許多失敗使人們明白，需要有一種完全不同類型的領(lǐng)導(dǎo)方法。面對改進(jìn)質(zhì)量的需要，首席執(zhí)行官們的一個自然而然的反應(yīng)是宣布一項質(zhì)量改進(jìn)運動，任命一位副總裁負(fù)責(zé)執(zhí)行，然后再轉(zhuǎn)向其他一些不用付出多大代價的任務(wù)。不久，事情就變得明顯了：提高質(zhì)量遠(yuǎn)比使用一種新工具復(fù)雜得多，它是一種新的管理方法。質(zhì)量基本準(zhǔn)則認(rèn)為，除非首席執(zhí)行官親歷親為，提高質(zhì)量的努力是不會成功的，因為其他任何人都不會認(rèn)真對待它。那些首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)的人成功了，如摩托羅拉公司的鮑勃·休頓;那些不親自負(fù)責(zé)的人失敗了，如國際商用機(jī)器的約翰·阿克爾斯和通用汽車公司的羅杰·斯密。
(二)我吃驚我竟活下來了
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所需變化的程度可能令人痛苦難忘。美國人羅斯·佩羅宣布組建佩羅系統(tǒng)集團(tuán)公司時，在他的腦海里明確地有一些有關(guān)他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有條不紊的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司。佩羅用他典型的佩羅式語言說，他招聘的是些“計算機(jī)行業(yè)里的頂尖高手，是一些靴子上沾滿泥漿的將軍..是那些攀登覆蓋著冰雪的峭壁的人”。但是他們都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩羅召回了莫爾頓·邁爾森，讓他擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官并組建新公司。他過去是電子數(shù)據(jù)公司的總裁，為人倔強(qiáng)，并以此為榮。半年之后，年銷售額徘徊在1.15億美元，佩羅認(rèn)為這個數(shù)字微不足道。邁爾森找到佩羅，對他說，他的辦法不靈了，而且事實上“我認(rèn)為我所知道的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一切都是錯的”。3年后，邁爾森在反思時說：“當(dāng)我回顧我在20歲、30歲和40歲時的所作所為時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)我居然活到了現(xiàn)在，居然沒人早一點就把我暗殺了，或是讓我滾蛋，可是當(dāng)時我認(rèn)為自己干得還不錯。”
在佩羅公司，邁爾森擔(dān)任過幾乎所有的職務(wù)。他在擔(dān)任顧問時對管理風(fēng)格有了另一種想法。他說，在加盟佩羅系統(tǒng)公司時，“作為領(lǐng)導(dǎo)，我的第一項工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落這一事實。我不能再領(lǐng)導(dǎo)了，至少不能用以往的方式來領(lǐng)導(dǎo)……我不必了解一切事務(wù)，我不必與所有的客戶建立聯(lián)系，我不必作所有的決策。事實上，在新的企業(yè)界，不能是我，也不應(yīng)是我做上述的一切，而我的工作就是防止樣樣由我作主”。
今天的領(lǐng)導(dǎo)方法的實質(zhì)是確保組織了解自身，邁爾森指出，“肯定存在著某些構(gòu)成組織基礎(chǔ)的持久性的準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該體現(xiàn)這些價值。”邁爾森明確宣布：公司中任何人可以在任何他們方便的時候，通過電子信件直接和他交談，而不是由他每半年上臺向他的部隊發(fā)表一通振奮人心的講話。
當(dāng)邁爾森重塑作為領(lǐng)導(dǎo)人的自己時，他也試圖重塑公司形象。由于遭到強(qiáng)烈的反對和尖銳的批評，這項變革變得令人十分郁悶。為了考慮重塑公司形象而不是簡單地創(chuàng)立一個電子數(shù)據(jù)公司的更新版本，公司把最上層的100員工召集起來開會。會上要求這些經(jīng)理們匿名填寫“綠單子”，說明他們對公司的想法。正如邁爾森說明的那樣，為佩羅系統(tǒng)公司工作的這類人員是工程師，善于分析，愛挑剔，粵型性格，習(xí)慣于解決有形問題。如果要求他們對公司作出評論，談?wù)摴拒浫醯囊幻?，那么公司領(lǐng)導(dǎo)者可能會聽煩了。在閱讀第一批的綠單子之后，邁爾森承認(rèn)，他覺得好像雙腕被刀砍了一樣。因為，他發(fā)現(xiàn)灰心喪氣和不快到了如此程度：“人人都把公司說得一無是處。”
邁爾森說，變革如此艱難，回報來得又如此之慢，許多首席執(zhí)行官和董事會在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了。在變革過程開始后的第15個月，邁爾森仍然看不到銷售或是態(tài)度有任何改進(jìn)，便也開始對他自己的做法是否正確有了另外的想法。但是就在那個月，銷售增長了，他說：“嗨，可能這里有了閃光。”銷售額大幅增長，邁爾森站住了腳。
他覺得佩羅系統(tǒng)公司的人們?nèi)匀粫f他們浪費了許多時間，“吮著大拇指，談?wù)撘恍┖翢o意義的話題”。但是公司已經(jīng)發(fā)生了變化。報酬是一種改變?nèi)藗兯枷氲墓ぞ?。過去一直是僅根據(jù)利潤多少分紅的。電子數(shù)據(jù)公司的舊傳統(tǒng)認(rèn)為：客戶是些笨蛋，可以糊弄的;員工是士兵，要冷酷無情地去嚇唬;成就屬于個人。重塑的佩羅系統(tǒng)公司不僅僅根據(jù)利潤分紅，也根據(jù)客戶滿意程度，根據(jù)同事、上級和員工的業(yè)績考評，根據(jù)團(tuán)隊合作精神來分紅。在邁爾森看來，“一切都發(fā)生了變化……人們更加高興了，客戶服務(wù)做得更好了，客戶滿意度提高了”。
當(dāng)還沒多少首席執(zhí)行官向新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。美國哈格伯格咨詢集團(tuán)的理查德·哈格伯格向一些首席執(zhí)行官就風(fēng)格與行為提出忠告，他發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在經(jīng)營一家企業(yè)的壓力可能會使首席執(zhí)行官們走錯方向。作為一個集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，首席執(zhí)行官們一開始時就不夠耐心，而董事會其他成員的壓力還會使首席執(zhí)行官們更無耐心。他們行動過快，推行自己對公司的看法，卻不花時間為推進(jìn)這些想法聚集力量，使這種想法得到正確的執(zhí)行。哈格伯格說，在經(jīng)歷了規(guī)模縮減的痛苦的公司中，首席執(zhí)行官們往往切斷與公司同仁的感情聯(lián)系，以保護(hù)自己，而不是表露支持與同情，他們看不到他們的行為對公司有什么樣的傷害。哈格伯格編制了一個有511名首席執(zhí)行官的數(shù)據(jù)庫，他發(fā)現(xiàn)那些失敗者的特征可歸結(jié)為：缺少耐心，容易沖動，強(qiáng)行控制，主宰一切，以自我為中心，以及過分挑剔。
那些使主管們登上高位的品質(zhì)，在他們登頂之后可能會反過來對其不利，在今天尤其如此。因為他們有善于分析的大腦，能夠很快地抓住事物的中心，但是也就是因為相同的原因，他們可能為自己的各種想法所包圍，而未能注意到他們的部隊并沒有與他們一起向山頂發(fā)起進(jìn)攻。首席執(zhí)行官是有進(jìn)取心、有競爭力的，所以，當(dāng)他們創(chuàng)建了管理隊伍后，他們往往會支配這支隊伍，卻沒有認(rèn)識到他們自認(rèn)為已經(jīng)取得了的一致其實是不真實的。成為首席執(zhí)行官的人往往是個孤家寡人，一旦到達(dá)權(quán)力的頂峰便變得更加孤獨。今天的壓力可能更加加重了那種孤獨。哈格伯格說他數(shù)據(jù)庫中一半首席執(zhí)行官可能被描述為孤家寡人，哈格伯格說：洛德·艾克頓說過權(quán)力會引起腐敗，首席執(zhí)行官一旦主政，便很少傾聽別人的意見，行事沖動，花在建立人際關(guān)系上的時間更少了，變得與人格格不入，甚至偏執(zhí)多疑。
(三)字母V打頭的詞
約翰·斯梅爾對這類事情頗有經(jīng)驗，他原來在寶潔公司任首席執(zhí)行官，隨后在通用汽車公司拋棄了舊的領(lǐng)導(dǎo)方式，引進(jìn)新方式后就任通用汽車公司董事長。他為公司領(lǐng)導(dǎo)方法下的定義是："形成一種遠(yuǎn)景目標(biāo)，然后確保這個組織擁有所有有形和無形的素質(zhì)，使所有的人齊心協(xié)力，從而努力保持和實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。"
在如今的商業(yè)語言中，"遠(yuǎn)景目標(biāo)"這個詞被用得過多過濫，但那并不意味著應(yīng)該拋棄有關(guān)遠(yuǎn)景的思想。當(dāng)美國喬治布什承認(rèn)在"遠(yuǎn)景"方面存在問題時，當(dāng)路易斯·格仕納在繼承國際商用機(jī)器指揮權(quán)并說"國際商用機(jī)器現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)景目標(biāo)"時，他們都遭到世人的嘲笑。國際商用機(jī)器甚至在其年度報告中對這件事情進(jìn)行嘲諷，稱其為"V字母打頭的詞"，并回憶起"媒體上一片喧囂，嚷嚷著國際商用機(jī)器在荒野中漫無目的地游蕩"。這份報告的封面上登著一份有關(guān)遠(yuǎn)景目標(biāo)的聲明，文字雜亂不得體，還邀請讀者最多用10 個詞來表達(dá)。格仕納曾說國際商用機(jī)器不需要遠(yuǎn)景目標(biāo)，恐怕是說對了，因為公司當(dāng)時已在為自己的生存而戰(zhàn)?，F(xiàn)在與其他公司一樣，它的確需要考慮遠(yuǎn)景目標(biāo)了。在其后的報告中，格仕納說："我指的不是口號。我指的不是許諾，也不是子虛烏有的產(chǎn)品。我并不是說這是適用于國際商用機(jī)器的，因而也會適用于你"
為公司指出正確的目標(biāo)，然后為達(dá)到目標(biāo)整頓整個公司。美國詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他們的暢銷書《造就永生》中聲稱：具有遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司取得長期的成功，這使它們鶴立雞群。事情總是這樣的，但是，現(xiàn)在遠(yuǎn)景目標(biāo)尤其重要，因為若非用一種遠(yuǎn)景目標(biāo)把得到授權(quán)的工人們聯(lián)合起來，他們可能作鳥獸散。正如萊維公司首席執(zhí)行官羅伯特·哈斯所說的："在更加動蕩不定又充滿生機(jī)的經(jīng)營環(huán)境中，控制必須是概念性的?？刂撇辉偈怯扇藖碜龅牧?，不是鮑勃·哈斯告訴人們做什么。起控制作用的是經(jīng)營的理念，而不是擁有權(quán)威的什么經(jīng)理。價值提供了一種共同的語言，使公司的領(lǐng)導(dǎo)與員工聯(lián)合起來。"經(jīng)理們現(xiàn)在似乎承認(rèn)了遠(yuǎn)景目標(biāo)的重要性。沃頓商學(xué)院短期培訓(xùn)課程的學(xué)員們以往將堅決果敢列為經(jīng)營干將們最重要的特征，但是幾年前他們將遠(yuǎn)景目標(biāo)列為第一項需要。
在實踐中，企業(yè)正在使其經(jīng)營重心更為明確?；蛟S這只是一次商業(yè)戰(zhàn)略的變革而已。在此，是經(jīng)營多元化和單一經(jīng)營之間的變革——但是各家公司都在縮減它們的經(jīng)營范圍。
(四)闡明公司突出的能力
公司的專家們，夸夸其談地發(fā)表一些空洞的言論，并就遠(yuǎn)景、使命及目標(biāo)之間的區(qū)別辯論不休。然后張揚地散發(fā)、印刷、張貼這些宣言，而這些宣言很快就被人拋在腦后。但是，圓員世紀(jì)的企業(yè)需要有遠(yuǎn)景目標(biāo)才能保持正確的行動方向，不良的記錄不能否定這種需要。宣言應(yīng)該確立一個明確、具體的目標(biāo)，目標(biāo)要遠(yuǎn)大，富有挑戰(zhàn)性，但是要行得通，要將本公司與其他公司區(qū)別開來，甚至要承諾改變一家企業(yè)或一個市場。一種全方位的遠(yuǎn)景目標(biāo)是行不通的。一種遠(yuǎn)景目標(biāo)需要表明公司突出的能力，勝任這一行的理由，以及客戶購買公司產(chǎn)品的原因。既然已經(jīng)宣布了戰(zhàn)略規(guī)劃的死亡——至少是那些由大公司總部人員策劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的無生命力——那么就要有遠(yuǎn)景目標(biāo)來保持公司向著正確的方向前進(jìn)。
遠(yuǎn)景目標(biāo)既不應(yīng)該是烏托邦式的，也不應(yīng)該是愚鈍的。美國唐納爾德·布爾認(rèn)為，商業(yè)成功對人民捷運航空公司來說還不夠完美，因此他宣布人民捷運的目標(biāo)為："成為在世界范圍內(nèi)做出建設(shè)性變革的先驅(qū)機(jī)構(gòu)。"既是如此模糊又是如此荒謬的言論不會有助于人民捷運公司。但是，日本公司似乎對這些空虛的遠(yuǎn)景很有辦法。如佳能公司會長嘉久隆三郎自稱為一個福音傳道者，公司用一種他描述為"為了共同利益而一起生活、一起工作"的哲學(xué)引路。顯然，這類激情在日本比在美國能更好地發(fā)揮作用，因為日本公司自認(rèn)為與國家利益和社會利益的關(guān)系更加密切一些。純粹惟利是圖的遠(yuǎn)景目標(biāo)即使在美國也是行不通的。利潤每年增長10%，加上25%的回報率是完美的公司目標(biāo)，但是這不會激發(fā)起人的熱情;"股東價值最大化"也不會成為能夠贏得許多熱情的戰(zhàn)斗口號。
美國梅塞管理咨詢公司是幫助公司形成自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一家咨詢公司，其副總裁戴維·蓋林特別喜歡瑪里沃特公司的表述："以能創(chuàng)立上佳客戶服務(wù)與股東價值的方式來對待員工，瑪里沃特承諾要做世界上最好的膳宿服務(wù)公司。"這一表述是綜合性的，但很簡潔，闡明了目標(biāo)，指出了如何達(dá)到目標(biāo)，又與每一個息息相關(guān)。
(五)惠普方式
作為構(gòu)筑遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)，一個組織還需要有一整套持久的價值觀，以指導(dǎo)人們的行為及公司的士氣。這些價值觀，可能也會像對遠(yuǎn)景目標(biāo)的表達(dá)一樣在很大程度上遭人嘲笑，為人忽視，特別是有些領(lǐng)導(dǎo)人對自己的大肆吹噓也顯然不相信，在他們的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由傳統(tǒng)建立起來的基本價值觀會用這樣或那樣的方法控制一家公司，不是促其發(fā)展，就是使其敗落。例如，美國在時代華納公司，由公司創(chuàng)始人亨利·路斯創(chuàng)立的那種強(qiáng)有力的新聞行業(yè)的價值觀，已經(jīng)逐步為其繼任者倡導(dǎo)的供人消遣的心態(tài)所替代?；蛟S今天有如此多的變化在攪動公司這潭水，擁有一整套明確的價值觀要比過去任何時候都更為重要。
美國最著名的一套公司價值觀出自戴維·派克德和威廉·休利特，他們紳士風(fēng)度十足，根本不喜歡去聽其競爭對手的批評。在當(dāng)今硅谷的新公司中可能已很難找到這樣的寬容與大方。但是，他們逐漸向惠普公司灌輸?shù)膬r值觀對公司來說仍然是最根本的。"惠普方式"已經(jīng)被賦予各種各樣的說明，可以總結(jié)如下：
我們信任并尊重每一個人;
我們致力于高水平的成就與貢獻(xiàn);
我們堅定地以誠實、正直的品德從事經(jīng)營;
我們通過團(tuán)隊協(xié)作來實現(xiàn)共同的目標(biāo);
我們鼓勵靈活性與創(chuàng)新。
在大多數(shù)公司里，人們會大致瀏覽一通有關(guān)價值觀的聲明，說"啊，不錯"，就將其存檔，然后就各自去應(yīng)付自己的事了。但是，惠普公司卻保持了惠普方式的生命力，而且這對公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味著當(dāng)一個工程師帶著一個主意來找老板，而又未能激起老板的興趣時，老板還是讓他去開發(fā)這個主意到一定程度。這就是為什么惠普的創(chuàng)新會如此成功的一個原因。首席執(zhí)行官路易斯·普拉特是惠普哲學(xué)的繼承人，他說他并不是在"經(jīng)營"公司，而是"我用了許多時間談?wù)搩r值觀，而非設(shè)法制定企業(yè)戰(zhàn)略"。他承認(rèn)，這與絕大多數(shù)首席執(zhí)行官的做法很不一樣。
在微軟公司，比爾·蓋茨從不奢談價值觀和倫理道德，但公司仍有其標(biāo)準(zhǔn)。1992年蓋茨說對微軟人員進(jìn)行評估，應(yīng)該不僅是評估其績效，而且要評估其堅持價值觀的情況。公司人力資源及行政管理部副總裁麥克·默瑞說，在征詢了許多員工的觀點后，微軟公司采用下列6條核心的價值觀：
有長遠(yuǎn)觀點，大力投入研究與開發(fā)，雇用年輕人，花時間去開發(fā)市場;
強(qiáng)調(diào)結(jié)果;
期待每個人的上佳表現(xiàn);
依靠團(tuán)隊協(xié)作;
獲取客戶的反饋;
熱衷于產(chǎn)品與技術(shù)。
微軟公司的人們會用很多的時間去推銷自己的價值觀。默瑞說："在這里，你不會像在惠普公司那樣看到印在咖啡杯上的口號。"但是，價值觀確實存在。價值觀已成為績效評估的一部分，微軟公司的人們每半年接受一次這樣的績效評估。
如果以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方法正在實際上替代專制的和靠性格魅力的領(lǐng)導(dǎo)方法，那么關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天培養(yǎng)起來的那場老生常談的爭論就失去了一些針對性。一些偉大的、有性格魅力的領(lǐng)袖，如邱吉爾、馬丁·路德·金、麥克阿瑟、羅斯福等人，顯然是天生的領(lǐng)袖，而非領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程的產(chǎn)物。但是某些世界級的偉大領(lǐng)袖卻堅定不移地信奉價值觀，從中汲取力量，甘地和曼德拉便是這樣的領(lǐng)袖。這些價值觀是后來學(xué)習(xí)來的，并且他們在遭受迫害的年月中更加堅定了對它們的信奉。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有足夠的口才和性格力量在公司范圍內(nèi)推銷公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這些性格可能是天生的，后天培養(yǎng)不出的。但價值觀是可培養(yǎng)的，而且可以通過工資和晉職標(biāo)準(zhǔn)來實施。"我們通過講授通用電氣公司的價值觀來教授領(lǐng)導(dǎo)方法，"斯蒂文·科爾如是說。他曾是美國密執(zhí)安大學(xué)管理學(xué)院教授，現(xiàn)在執(zhí)掌設(shè)在紐約州克羅頓維爾的通用電氣公司管理學(xué)院。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往是頑固不化、枯燥乏味的，還守口如瓶。雖然有些人，如美國英特爾公司的安迪·格羅夫、克萊斯勒的李·艾柯卡、通用電氣公司的杰克·韋爾奇，也有個性格魅力，或至少是有名望的。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀和公司的價值觀融合在一起時，以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方法似乎能產(chǎn)生最佳效果。這要花些時間，毫不奇怪，成功的公司往往得保持領(lǐng)導(dǎo)人的長期穩(wěn)定性。從詹姆士·柯林斯與杰瑞·波拉斯合著的關(guān)于18家擁有遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司的書中可以看到：首席執(zhí)行官的平均任期為17.38年，而在另外18家不那么成功的公司中，領(lǐng)導(dǎo)人的任期平均為11.68 年?；魻柭?middot;西蒙寫了本有名的書《隱蔽的冠軍》，書中描寫了許多成功的規(guī)模較小的公司，主要是些德國公司。他報告說，在他取樣的122家公司中，首席執(zhí)行官的平均任期為20.6年。其中一家名為納茲希的公司專門為陶瓷行業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及廠房，自1873年公司成立以來只有過3位首席執(zhí)行官。另外一家生產(chǎn)展品玻璃陳列柜的格斯鮑·漢公司，自1836年以來只有過4位首席執(zhí)行官。
首席執(zhí)行官長期在位的重要性并不在于任職時間本身的長短，而是在于它所代表的連續(xù)性。那種連續(xù)性可以通過長期的任職、家庭所有制或一個王朝，或從內(nèi)部提拔的方法來達(dá)到。很有趣的是，歐屠勒的4個拉什莫爾山上的領(lǐng)袖中有2位出自于不同的王朝。鮑勃·加爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人保羅·加爾文的兒子，而杰米休頓是在一個多世紀(jì)的時間內(nèi)他家族中第6位執(zhí)掌康寧公司(·) 的人。正如通用電氣公司所做的那樣，從公司內(nèi)部用心培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，不僅有助于在需要挑選一位新的首席執(zhí)行官時確保有勝任的人選，而且也確保了價值觀的延續(xù)和統(tǒng)一。
(六)通用電氣公司的價值觀
杰克·韋爾奇費了好大的力氣來遣詞造句，他擅長使用隱語，并且經(jīng)常使用，但是這些隱語有助于在通用電氣公司創(chuàng)建遠(yuǎn)景目標(biāo)和價值觀。最初當(dāng)通用電氣公司關(guān)注自己的生存時，他削減了公司業(yè)務(wù)，只是"在公司的世界市場上從事一些數(shù)一數(shù)二的或能成為數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主義"。再后來從目標(biāo)轉(zhuǎn)向價值觀，他需要自信、簡潔和速度，即許多小公司擁有的特性。在這些價值觀中，他增加了"想辦法解決問題"的概念，這個名稱指的是各種不同地位、不同職能的人聚集在一起，在毫無準(zhǔn)備的情況下來解決處理問題。再后來他增加了"無疆界行為"，鼓勵通用電氣公司的人們在一種"新穎、開放、反對狹隘主義的環(huán)境"中探尋并分享各種想法，他希望通用電氣人不擴(kuò)大預(yù)算而擴(kuò)展他們的目標(biāo)。1996年他又增加了新的"夢想"，致力于提高質(zhì)量，這"對個人來說是最有意義的事，并且最終是公司歷史上最有益的事業(yè)"。
通用電氣公司將評估作為粘合劑來確定與遠(yuǎn)景目標(biāo)一起起作用的價值觀。通用電氣傳統(tǒng)的評價方法以績效為基礎(chǔ)，這與大多數(shù)公司的做法并無二致?，F(xiàn)在的評價由2個部分組成：一是績效;二是是否堅持價值觀。在價值觀部分，通用電氣公司給經(jīng)理們的評分的根據(jù)是溝通與創(chuàng)立明確遠(yuǎn)景目標(biāo)的能力，對變革的開放程度，組建并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的技巧，他們的誠實性，所負(fù)的責(zé)任及完成任務(wù)的速度。根據(jù)對績效和價值觀的評分，通用電氣公司將它的經(jīng)理們分成四大類：第一類的經(jīng)理們在績效和價值觀上得分都很高，可以委以重任;第二類績效不好，也不能認(rèn)同公司的價值觀，他們得讓位;第三類經(jīng)理的價值觀對頭，但有時績效不好，他們還可以再有一次機(jī)會;第四類領(lǐng)導(dǎo)人有實效，但往往踐踏價值觀。作為信奉價值觀的證據(jù)，通用電氣公司開始要第四類的經(jīng)理們讓位，這些人往往都是些不思改革、守舊的經(jīng)理。
自韋爾奇起，通用電氣公司十分認(rèn)真地對待領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)，讓他們從參加為新進(jìn)人員召開的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方法的討論會到接受在克羅頓維爾舉辦的高級培訓(xùn)班。在克羅頓維爾舉辦的多數(shù)課程上，威爾奇都要露面，并且他每年都要在每一個經(jīng)營單位呆上一天，以對潛在的領(lǐng)導(dǎo)人及其培訓(xùn)需要作出評審。
公司花大量的精力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的原因不一而足。公司需要準(zhǔn)備下一代的首席執(zhí)行官以及再下一代的首席執(zhí)行官。21世紀(jì)的公司需要深層次的領(lǐng)導(dǎo)，因為公司要在全公司范圍內(nèi)分?jǐn)傌?zé)任與職權(quán)，所以需要許多領(lǐng)導(dǎo)人，而不只是一個。公司還必須培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)人去對付公司面臨的變革。
阿拉馬克公司是美國費城的一家酒席承辦公司，年銷售收入達(dá)60億美元。1990年公司董事長約瑟夫·努鮑爾決定，公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維定勢得改變。公司在1984年實行私有化，150名資深員工盡其可能借錢買下了公司，如果必要還要以其住房作抵押。在剛買斷公司后的頭幾年中，他們集中精力進(jìn)行經(jīng)營，關(guān)注現(xiàn)金流，以償還公司債務(wù)。到1990年，努鮑爾覺得為了取得更高的增長率，他需要一種更具企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)方式。"我認(rèn)識到除非我們改變這兒起決定性作用的一伙人的思想，否則我們做不到這一點，"他說，" 這并不只是5位經(jīng)理的問題。我們得做出抉擇，是開除所有的現(xiàn)有人員然后再招進(jìn)新人，還是對我們的現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)。顯然，我們選擇后者。"阿拉馬克公司建立了公司特別設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，從康奈爾、哥倫比亞、哈佛、賓夕法尼亞州立大學(xué)及沃頓商學(xué)院聘來教師，在2年之內(nèi)讓150名經(jīng)理參加課程學(xué)習(xí)，每批30人。
看待領(lǐng)導(dǎo)方法的整個方法可能都在變化之中。美國維薩公司創(chuàng)始人迪·霍克過去向經(jīng)理們詢問其主要職責(zé)時，經(jīng)理們毫無例外地都說是管理員工。"那種現(xiàn)狀完全不對頭，"霍克說，"首先的、最重要的職責(zé)是管理自己……其次是管理那些對我們擁有管轄權(quán)的人……第三個職責(zé)是管理自己的同事……第四個職責(zé)很清楚，因為除此之外沒別的了，那就是管理那些我們對他們有管轄權(quán)的人。"
但是，有一些領(lǐng)導(dǎo)方法的基本內(nèi)容永遠(yuǎn)也不會變。不管領(lǐng)導(dǎo)人可能有什么樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)和價值觀，除非眾人親眼看到這位領(lǐng)導(dǎo)人用自身的言行來體現(xiàn)它們，否則這些觀念比用不上還糟糕。讓我們重新對拉什莫爾山上的領(lǐng)袖們的看法，領(lǐng)導(dǎo)人必須誠實和有勇氣。領(lǐng)導(dǎo)人必須能與員工同呼吸共命運。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與此觀念還差多遠(yuǎn)?看一看主管的報酬，看一看公司的噴氣機(jī)、直升機(jī)和豪華轎車，特別要看一看高層主管與其他員工在收入上的差距，更不用說與那些被裁減的人員的差距了。
公司高層人士帶頭作出犧牲，甚至只作出一個姿態(tài)的例子少而又少?？墒羌词故亲钚〉南笳鞫加兄卮笠饬x。美國的一家照明集團(tuán)公司是一家在康涅狄格州格林威治年銷售額達(dá)1億美元的公司，首席執(zhí)行官羅伯特· 海丁格出差住旅館時，住的是單間而不是套房，他總是自己買一卷32美分的郵票放在辦公室里，以備投寄私人郵件用。"這會傳出去的，"他說，"你也不愿意違反那些規(guī)定，因為那也會傳出去的。"
美國中訊公司里任何人都沒有特權(quán)。"考慮到我們的財務(wù)狀況，你會認(rèn)為我們會有一些鄉(xiāng)村俱樂部的會員證，或是額外的健康保險，或是公司專車，"董事長哈梯姆·泰比基說，"但我們連公司專車都沒有。我們不希望我們的人說，這些家伙要求我們努力工作，作出犧牲，而他們自己卻享受著比我們好得多的生活方式。相信我，那會產(chǎn)生一種巨大的效果。"中訊公司的人出差都坐旅游艙，下塌瑪麗沃特或假日旅店。如果他們因為經(jīng)常旅行而有積分的話，可以升級，而不管他們在公司的地位如何。在企業(yè)界很少有那種起碼的老式陸軍領(lǐng)導(dǎo)原則的情況：確保部隊先吃飯，然后再讓軍官吃。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的論領(lǐng)導(dǎo)力提升，希望能對大家有所幫助
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3.企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的
5.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的心得體會