績效有什么內(nèi)容
最近很多朋友來問績效有什么內(nèi)容，那么就來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的績效有什么內(nèi)容吧，這其中也許就有你需要的。
績效有什么內(nèi)容
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。
考核內(nèi)容
績效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績考核
2、行為考核
很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
績效考核方法
1.等級評估法
把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，按“優(yōu)、良、合格、不合格”對被考評人實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。
2.目標(biāo)考評法
根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核。在工作起步之前，考評人與被考評人應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。限制結(jié)束時(shí)，考評人根據(jù)被考評人工作狀況及原先議定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評。此法適用于推行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。
3.序列比較法
對相同職務(wù)人員進(jìn)行考核的一種方法。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在后。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進(jìn)行。首先是按照整體的工作表現(xiàn)把表現(xiàn)最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現(xiàn)最差的雇員放在最末位置上，然后上級主管再從剩余的下屬當(dāng)中選擇表現(xiàn)最好和最差的人選。名單的中間人選是最后選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個(gè)的上級主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其適用于作為一個(gè)團(tuán)體履行同一職責(zé)的成員。
4.相對比較法
這也是對相同職務(wù)者進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩們員工都要進(jìn)行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
5.小組評價(jià)法
由兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成評價(jià)小組進(jìn)行績效考評。做點(diǎn)是操作簡單省力;缺點(diǎn)是主觀性強(qiáng)，易使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊。擬在“小組評價(jià)”前向員工公布考評內(nèi)容、依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)束后要向員工講明評價(jià)結(jié)果。使用小組評價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評價(jià)結(jié)合進(jìn)行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考評人的突出優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，平時(shí)有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結(jié)果。
7.評語法
由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價(jià)。評語內(nèi)容包括工作業(yè)績、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、努力方向等。
8.強(qiáng)制比例法
根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。在考評、分布中可強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀員工人數(shù)秒合格員工人數(shù)。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均20%，普通員工占60%。
9.情境模擬法
這是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價(jià)小組成員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評價(jià)小組根據(jù)完成情況對被考評人工作能力進(jìn)行考評。
10.綜合法
將各類績效考評方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高考評結(jié)果的客觀性和可信度。
11.配對比較法
配對比較法主要是用每位被評估者與其他成員進(jìn)行比較，在同一時(shí)間運(yùn)用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看哪個(gè)表現(xiàn)“更好”些，然后通過計(jì)算每個(gè)人獲得的“更好”的次數(shù)最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統(tǒng)排列的優(yōu)點(diǎn)是克服了“高度設(shè)定”的問題，也就是它強(qiáng)迫評估者依次逐一比較每兩個(gè)成員的工作績效。
12.簡單排列法
最簡單的方法是簡單排列法，主要由上級主管按照下屬的整體工作表現(xiàn)由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現(xiàn)進(jìn)行分等排列，如按照出勤率、出席會議記錄、準(zhǔn)備報(bào)告的質(zhì)量等。通常這種方法比較適合用于規(guī)模較小的組織。當(dāng)組織的成員增加以后，這就難以區(qū)分每個(gè)人工作表現(xiàn)的差異了——特別是一般雇員之間就更難區(qū)分了。
13.戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評
這一系統(tǒng)基本綜合了上述各種考評方法，共包括五個(gè)方面的內(nèi)容。
第一部分的內(nèi)容是以素質(zhì)模型為核心的潛能考評體系。這個(gè)體系主要考評員工的素質(zhì)和潛能。
第二部分內(nèi)容是以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。這套系統(tǒng)主要考核員工是否按照職業(yè)規(guī)則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系。這套考評體系與KPI系統(tǒng)，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。
第四部分是以經(jīng)營檢討或中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報(bào)告，把對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核變成一個(gè)動(dòng)態(tài)過程和一個(gè)管理過程。這套體系要求述職者總結(jié)提煉出日常工作中的三項(xiàng)主要教訓(xùn)、三項(xiàng)主要成就，并對客觀環(huán)境及競爭對手的狀況進(jìn)行分析、交流，這樣就可以內(nèi)生知識和經(jīng)驗(yàn)，并找出問題后提出績效改進(jìn)方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)?？冃Э己说淖罱K目的是要使整個(gè)績效系統(tǒng)變成為一種管理循環(huán)，要讓管理者而不是人力資源部去承擔(dān)績效考核的責(zé)任。這套系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是管理者的管理技能系統(tǒng)。
這五套系統(tǒng)密切相關(guān)，組合在一起就形成了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。
實(shí)踐證明，上述種種考評方法對企業(yè)的績效考評實(shí)踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對其進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和探索，在實(shí)際考評過程中，也可將幾種方法結(jié)合使用，取長補(bǔ)短。
績效考評要點(diǎn)
要點(diǎn)之一：完整理解績效考評內(nèi)容
在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實(shí)際上，績效考評是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對員工進(jìn)行績效考評時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：
員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效(Task Performance)”;員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效(Contextual Performance)”
任務(wù)績效是相對一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考評通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個(gè)員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。
越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對每一類人員進(jìn)行績效考評時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)
通常我們所見到的績效考評一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評內(nèi)容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對管理人員考評二級指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等。大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考評指標(biāo)去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進(jìn)行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率;同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點(diǎn)之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致;而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;
事實(shí)上，績效考評周期還與考評指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考評指標(biāo)也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標(biāo)，可能需要較短的考評周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標(biāo)分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的問題。，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價(jià)，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360度考評。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考評)、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。
要點(diǎn)之五：清晰界定績效考評重點(diǎn)
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點(diǎn)的差異
要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績效考評面談
我國企業(yè)在實(shí)際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么就是考評時(shí)轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評價(jià)。
面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：
(1)雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法;
(2)指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在;
(3)辯明被考評者的不足與努力方向;
(4)共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場所，面談的場所最好是一個(gè)相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：
(1)為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛;
(2)明確說明這次面談的目的;
(3)根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由;
(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;
(5)避免算舊賬;
(6)不要說教;
(7)先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng);
(8)讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo);
(9)該結(jié)束的時(shí)候(比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局)應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。
面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題：
(1)此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的?
(2)下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式?
(3)有哪些遺漏須加以補(bǔ)充?哪些討論顯得多余?
(4)此次面談對被考評者有何幫助?
(5)面談中被考評者充分發(fā)言了嗎?面談是否增進(jìn)了雙方的了解?
(6)在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧?
(7)自己對此次面談結(jié)果是否滿意?
(8)此次面談的總體評價(jià)如何?
需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評活動(dòng)有效性的一塊試金石。
要點(diǎn)之七：修正完善績效考評方法
企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實(shí)困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標(biāo)上的模糊評價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結(jié)合考評實(shí)際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
(1)按團(tuán)隊(duì)(比如班組或職能部門)分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對比較法考評“隊(duì)內(nèi)”成員(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評)，綜合強(qiáng)制排出名次;
(2)將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名(企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次;
(3)企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點(diǎn)也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工(比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等)。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點(diǎn)之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難;二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。
其實(shí)，科學(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)：
(1)增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性;
(2)做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員;
(3) 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題;
(4)幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃;
(5)有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。
問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅(jiān)持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績效考評運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考評，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
部門績效VS個(gè)人績效
如果把整個(gè)企業(yè)比作一部車，業(yè)務(wù)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“部門績效”與“個(gè)人績效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運(yùn)行中會產(chǎn)生哪些摩擦呢?又該如何解決?
下面結(jié)合我們長期管理咨詢中碰到的一些典型案例，談一些個(gè)人的看法和建議。
案例一：考核目標(biāo)設(shè)定出了問題
X企業(yè)是一家勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作;以往，該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。
在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、部門績效、個(gè)人績效是自上而下的三個(gè)層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：
1、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”
正是由于理論上的縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無從談起了。
2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼
如果單針對員工個(gè)人的績效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，相對削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。
案例二：考核結(jié)果評定及運(yùn)用出了問題
Y企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門工作，工作成績一般。一個(gè)年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(比如說只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(比如說是100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個(gè)人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到部門績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在Y企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來，兩部門績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個(gè)人績效得分普遍偏低;C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個(gè)人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。
經(jīng)過診斷，我們認(rèn)為產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因是：
1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去有可能動(dòng)搖整個(gè)績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是，其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個(gè)樣(與部門績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力，向部門績效較差的部門員工看齊。
其二，部門績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力(考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與部門績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動(dòng)尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考：如何協(xié)調(diào)部門績效與個(gè)人績效關(guān)系?
針對上述問題，我們認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)部門績效和個(gè)人績效的關(guān)系。
1、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系
縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
上述案例一中的X企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。
2、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績效考評結(jié)果
其一，在確定考評結(jié)果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。
其二，對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)個(gè)人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個(gè)人績效工資+部門績效工資+年終獎(jiǎng)金，其中個(gè)人績效工資和個(gè)人績效得分掛鉤，部門績效工資和部門績效得分掛鉤，年終獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何，各個(gè)企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。
3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識
最后，還想強(qiáng)調(diào)的是，任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補(bǔ)作用。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的績效有什么內(nèi)容，希望大家能夠喜歡!
看了“績效有什么內(nèi)容”的人還看了：
9.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵是什么
10.績效考評的方法有哪些