人力資源管理實務(wù)

　　人力資源就是指人，具有正常智力，為社會創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財富，從事生產(chǎn)活動的是體力或腦力勞動者來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的人力資源管理實務(wù)吧，這其中也許就有你需要的。

　　人力資源管理實務(wù)

　　本文摘自胡八一博士所著的《家族企業(yè)人力資源管理實務(wù)》一書

　　優(yōu)秀員工不顧企業(yè)老板的挽留，毅然辭職而去，甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧老總的重托，選擇“水往高處流”。每年二、三月份，總是讓家族企業(yè)HR“提心吊膽”的日子，這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工離職而去。于是，也總能聽到HR嘆息道：該拿什么來留住你?我的員工!

　　家族企業(yè)招聘優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工難，而要留住優(yōu)秀員工更難。員工離開公司，必然有員工的理由。作為企業(yè)的HR，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工跳槽的真正原因。

　　一、迫使優(yōu)秀員工選擇跳槽的原因

　　1、外部因素的影響

　　(1)求職高峰期機會多，員工期望找到更好的機會。每年春節(jié)后的前兩三月，是員工求職的高峰期，于是很多企業(yè)都大量補充人員，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會，使員工勇敢地選擇跳槽。

　　(2)有更好的企業(yè)拋來橄欖枝，員工優(yōu)中選優(yōu)。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

　　案例

　　為何頻頻被競爭對手“挖墻腳”

　　柏明頓公司的顧問師參與對某機械零配件生產(chǎn)企業(yè)的管理診斷。這個家族企業(yè)的情況比較特殊，并不是該企業(yè)自己有意識的要借助外腦力量提升人力資源管理水平，而是公司所屬集團的董事長無法忍受該企業(yè)的客戶對其在斷貨、質(zhì)量等方面的投訴，而勒令其必須在生產(chǎn)、客戶響應(yīng)、物流、人力資源等方面盡快改進。

　　我們項目組進駐這家公司后，首先做了小范圍的訪談?wù){(diào)研，以確定該企業(yè)目前面臨的最大問題是什么?在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是人力資源部門，各個用人部門都在反復(fù)抱怨一個問題，公司員工收入太低，新來的人只要掌握了操作技能就被競爭對手挖走了，留下的人都是技能一般的，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，供貨自然就跟不上。

　　競爭對手為什么能夠如此輕易的就把人挖走呢?他們提供的薪酬又比我們高出多少呢?離職人員當(dāng)中又到底有多少人是到了競爭對手那里呢?我們與競爭對手的差距僅僅是在薪酬上嗎?帶著上述問題，我們開始了大規(guī)模的問卷、訪談、實地調(diào)查、資料分析等診斷工作，開始對這家公司進行全面的“體檢”。

　　一番“望、聞、問、切”之后，我們發(fā)現(xiàn)薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，提高收入也絕不是保留住員工的一條捷徑，激勵因素太少、人性化管理缺失才是企業(yè)需要盡快

　　加以改變的。

　　在這家公司的調(diào)查中，與我們面談的一線員工都有著說不完的抱怨：“這里的工作環(huán)境太差了”、“工作時間太長了”、”、“食堂飯菜太差了、“住宿條件太差了，連洗澡的地方都沒有”等。在這一大堆的抱怨中，我們發(fā)現(xiàn)“收入低”這個被企業(yè)看做是員工流失罪魁禍?zhǔn)椎膯栴}，已經(jīng)顯得不是那么的重要了，雖然還不能被我們所忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因了。

　　案例點評

　　企業(yè)與其被動的應(yīng)對競爭對手，不如主動地采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個能夠促進其投入熱情的工作環(huán)境，并對其貢獻(xiàn)給予公正的激勵。相信能夠做到此點的企業(yè)，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經(jīng)離開的人請回來!

　　(3)外來壓力迫使員工離職。有些員工看到別人跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展前途，便會不自覺地兩相比較，如果有更好的機會，也會選擇跳槽。

　　2、家族企業(yè)內(nèi)部原因，迫使員工跳槽

　　(1)家族企業(yè)文化沒有吸引力。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力。

　　(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，使員工難以適應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也找不到工作的成就感，沒有了樂趣的工作，跳槽是早晚的事。

　　(3)員工看不到企業(yè)的發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，必然選擇離職。

　　(4)企業(yè)薪酬水平有沒有競爭力。薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

　　二、解決好內(nèi)因，有效防止和解決員工流動問題

　　1、創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，營造良好的文化氛圍

　　一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，是經(jīng)得起考驗的，是有價值的。很多員工希望在一個和諧、輕松、公正、進取、團結(jié)的團隊里工作。所以，家族企業(yè)應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力。

　　案例

　　令人壓抑的工作氛圍

　　王先生被一個家族企業(yè)高薪聘為高管人員。上崗之初，他到公司各個部門熟悉情況，感覺良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒想到，正式

　　到崗一個月后，他便炒了老板。詢問原因，他說公司文化氛圍太差，說話要輕聲細(xì)語，不能過大，打電話更要壓低嗓音，不能打擾到別人，員工之間氣氛緊張。只要走進辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

　　案例點評

　　人的潛能發(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。有些家族企業(yè)無法給員工提供一個寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強迫癥等精神障礙癥。

　　2、讓員工有發(fā)展空間和提升的平臺。

　　員工有了較大的發(fā)展空間，才會努力工作。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，怎么能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，企業(yè)可以建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗，很好地在團隊里營造競爭氛圍。

　　3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升自身管理水平

　　家族企業(yè)老板的管理水平的高低，將左右著公司的發(fā)展。同樣，這些老板的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。

　　(1)用人不疑、疑人不用。如果企業(yè)老板疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。因此，家族企業(yè)用人的原則是：用他就堅決信任他。

　　案例

　　窒息的環(huán)境逼迫員工跳槽

　　有個朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一個家族公司謀到總監(jiān)助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說：“我正打算騎驢找馬，一有好的機會，我就會跳槽了。”他的理由是，很怕見到公司老板，上班時間，都不敢與同事交流。他滿臉郁悶地說，老板總是一幅冷冰冰的面孔，好像你永遠(yuǎn)是借他錢不還的樣子。老板見到人不是問：“怎么，你又沒事做了”就是問：“最近你都在干些什么”，感到老板時刻都在監(jiān)督你，對你懷有不信任感。同事之間都沉默寡言，個個都是高深莫測，無法交流，環(huán)境令人感到窒息。

　　案例點評

　　家族企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才，但一些做法往往無法讓人接受。老板的言行對于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個人被局限起來，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無法得到發(fā)揮的。

　　(2)企業(yè)老板要做到一諾千金。一些企業(yè)老板為了籠絡(luò)人心，總是會許下一些承諾，但這些承諾往往不能兌現(xiàn)。于是員工會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你。

　　(3)企業(yè)管理者要敢于為

　　員工承擔(dān)責(zé)任。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顧及自己的威望，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，失去的是員工長久的尊重和信任。

　　(4)尊重將要離職的員工。有的家族企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點事，而一旦員工提出離職，就對員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更嚴(yán)重，還請其他員工對之進行監(jiān)視。

　　4、強化對離職員工的管理。

　　把離職員工也當(dāng)成一種財富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

　　5、允許吃回頭草的好馬

　　別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認(rèn)同，對企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。

　　員工跳槽后，90天內(nèi)是痛苦彷徨期，因此摩托羅拉公司規(guī)定，離職員工在90天內(nèi)重新回到摩托羅拉，公司將承認(rèn)其離職前的工齡。名企尚且如此，因此家族企業(yè)人力資源經(jīng)理不應(yīng)該在員工離職之后就與其形同陌路，而應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚情感勞動管理中的細(xì)膩與愛心，繼續(xù)與員工保持一定程度的聯(lián)絡(luò)，避免員工產(chǎn)生人走茶涼的感覺。

　　重要提示

　　核心員工離職之后，其工作方式以及工作成就依舊留在企業(yè)，人力資源經(jīng)理稍微花費一點精力與其保持溝通，既給予了離職員工情感上的關(guān)注，為該離職員工未來為企業(yè)創(chuàng)造商機或者返回企業(yè)奠定基礎(chǔ)。調(diào)查顯示：“500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。

　　對企業(yè)而言，招回離職員工最重要的原因應(yīng)該是：企業(yè)與員工彼此知根知底、信息對稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產(chǎn)生的不當(dāng)行為。對人力資源經(jīng)理而言，返聘或者接待回歸員工，是應(yīng)對春節(jié)后員工離職高峰戰(zhàn)斗的延續(xù)，是人力資源部門為企業(yè)發(fā)展提供臂助的保證。

　　案例

　　麥肯錫公司重視離職員工的價值

　　在雇員離職后的管理中，麥肯錫公司投入巨大，其成功亦是所有人力資源經(jīng)理可供參考的鮮活案例。麥肯錫公司把他們離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)

　　生涯的變動情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，建立一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今都與麥肯錫公司保持良好關(guān)系。即使這些離職人員永遠(yuǎn)不會再回到麥肯錫工作，但是這些身處各個領(lǐng)域的社會精英們隨時都有可能給麥肯錫帶來更多的商機。

　　人力資源管理理論與實務(wù)學(xué)習(xí)心得

　　第一次接觸人力資源管理是在大一上管理課的時候，當(dāng)時留給我最深的印象是這樣一句話：人力資源管理的任務(wù)是在合適的時間，把合適的數(shù)量和質(zhì)量的人放到合適的崗位。在管理學(xué)的學(xué)習(xí)中使我第一次認(rèn)識到人力資源管理的計劃不僅關(guān)系到人力資源本身的獲得和利用，而且影響企業(yè)其他資源的利用效率;不僅關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而且直接關(guān)系到以企業(yè)為舞臺的員工的職業(yè)生涯發(fā)展。這也是我當(dāng)初在全校公選課的時候一眼就選中人力資源管理理論與實務(wù)這門課的原因。因為我認(rèn)識到人力資源管理的重要性。

　　在這門的課的學(xué)習(xí)過程中，我了解到了人力資源管理的含義，人力資源管理的特征，知道了人力資本，看到人力資源的發(fā)展歷程，重溫了管理的職能，認(rèn)識到人力資源管理理論的理論基礎(chǔ)，人力資源管理的計劃編制，也在一定程度上 了解到企業(yè)對員工的招聘，培訓(xùn)，績效評估。通過對人力資源管理理論與實務(wù)的學(xué)習(xí)，我感覺自身受益匪淺，在競爭如此激烈的就業(yè)環(huán)境里，作為當(dāng)代大學(xué)生，我們不得不去思考自己即將面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對自己未來出路的思考讓我們迷茫。不可否認(rèn)這些人力資源管理的知識對我們的就業(yè)有很多的幫助，我們在學(xué)習(xí)中認(rèn)識到自身將來可能遇到的種種就業(yè)問題，也使我們對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃又來更為系統(tǒng)的了解和認(rèn)識。

　　在《哈佛商業(yè)評論》里一篇名為《打造員工忠誠度》的文章引起了我的對人力資源管理中“人”的思考。員工如何與企業(yè)構(gòu)建一種信任、持久的關(guān)系是管理者需要面對的問題，相對于過去的情況而言，今天的員工管理會有更多的挑戰(zhàn)性，一方面來源于因全球化所帶來的價值多元化，另一方面來源于員工自我意識的強化。因此獲得員工忠誠是一個極具挑戰(zhàn)的話題。

　　人力資源管理的核心是以人為本，通過有效的管理使得員工發(fā)揮最大的主觀能動性，使其為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的利潤;其強調(diào)人是組織最重要的資源，人力資源管理不是“管人”而是愛人、善待人、尊重人、理解人。這讓我想到人力資源管理計劃編制中的兩個基本原則：

　　1、既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展

　　2、既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，是人力資源的基本構(gòu)成要素，企業(yè)是員工參加社會活動、實現(xiàn)個人社會價值的基本舞臺。正確使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機會，不僅可以充分滿足組織成員的個人需要，還可以維持員工對組織的忠誠，提高員工在參與組織活動過程中的工作積極性，減少員工的流動。

　　人才的流動對個人來說可能是重要的，它可以使人才通過不斷的嘗試，找到最適合發(fā)揮自己的才能，給自己帶來最大利益的工作。但對于整個組織來說，人才流動所帶來的破壞性是不容忽視的，人員不穩(wěn)定，職工離職率高，特別是優(yōu)秀人才的外流，往往使組織多年的培訓(xùn)費用付之一炬，而且可能破壞組織的人事發(fā)展計劃，甚至影響企業(yè)在發(fā)展過程中的干部需要。穩(wěn)住人心，留住人才，維持成員對組織忠誠度對一個企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。

　　《財富》雜志曾這樣評價過沃爾瑪：“沃爾瑪憑借在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工贏得了雇員的忠誠和熱情。而管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，公司就會給他們一試身手的機會。因此，沃爾瑪?shù)慕^大多數(shù)高管都是從公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?。讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這是它成功的關(guān)鍵。沃爾瑪是如何讓員工賣力工作，并且忠實于工作的呢?這是它始終遵守著人力資源計劃的編制原則，在保證企業(yè)短期自上而下的需求和促進企業(yè)長期發(fā)展的同時，促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，為員工的長期發(fā)展提供機會。

　　其人力資源管理體系具有這樣的優(yōu)勢：

　　1、 以人為本，企業(yè)文化崇尚“尊重個人” 讓員工了解其業(yè)務(wù)進展情況，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感 離職面談制，確保員工與管理層的有效溝通，將員工的流失率 降到最低

　　2、 完善員工的個人發(fā)展計劃，多層次的員工培訓(xùn)系統(tǒng)

　　在沃爾瑪這一案例中，我們看到制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃對一個企業(yè)取得長遠(yuǎn)發(fā)展，員工職業(yè)生涯有更好發(fā)展的重要性。人力資源計劃的編制和組織實施，不僅要使企業(yè)人力資源的現(xiàn)有價值得到充分實現(xiàn)，而且要為人力資源在在未來企業(yè)、甚至在社會的發(fā)展創(chuàng)造條件。正確地使用人力資源并為員工提供充分的發(fā)展機會，既滿足了組織成員的個人需要，還可以維持員工對組織的忠誠，提高員工在參與組織活動中得工作積極性，減少員工流動。這是我在這一案例中感觸最深的一點。

　　有著德國嚴(yán)謹(jǐn)“血統(tǒng)”的凱賓斯基在培訓(xùn)方面同樣有其獨到之處——從員工需求出發(fā)，將固定培訓(xùn)與個性化培訓(xùn)相結(jié)合。凱賓斯基在業(yè)內(nèi)頗有口碑，不僅是因為服務(wù)，更重要的是酒店的盈利能力。不管在經(jīng)濟欣欣向榮之時，還是在環(huán)境萎靡不振之際，凱賓斯基表現(xiàn)出的抗壓、抗風(fēng)險能力很讓同行羨慕。究其原因，李波表示：“這是我們員工一起努力的結(jié)果，員工的忠誠度對于我們酒店的發(fā)展很重要，他們的忠誠是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。”而員工忠誠度的提高不僅僅依靠高薪與培訓(xùn)，“我們培養(yǎng)員工忠誠度的秘訣其實很簡單，就是從員工的角度出發(fā)，從公平的角度出發(fā)，讓他們在未來的職業(yè)規(guī)劃中有發(fā)展;盡最大程度尊重他們，人盡其用;即便有一天他們離開公司，也能綽綽有余地應(yīng)對一切變化的環(huán)境。”

　　編制人力資源計劃，招聘員工，選用員工，確定有能力的員工，職前引導(dǎo)，培訓(xùn)員工，職業(yè)生涯發(fā)展，留用杰出人才。這是人力資源管理的程序。在這門課里我們所學(xué)的學(xué)到的遠(yuǎn)不止這么多，人力資源管理理論與實務(wù)的學(xué)習(xí)讓我了解到作為一個員工，作為一個管理者在未來的職業(yè)生涯中如何做的更好。

　　以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的人力資源管理實務(wù)，希望大家能夠喜歡!

　　看了“人力資源管理實務(wù)”的人還看了：