舊金山巨人隊(duì)(San Francisco Giant)3年內(nèi)兩奪世界職業(yè)棒球大賽(World Series)冠軍，一時(shí)之間，棒球界驚呼新的霸主或已誕生。且慢——今年巨人隊(duì)的首發(fā)隊(duì)員中只有接球手巴斯特•波西是兩年前的首發(fā)隊(duì)員。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果年年都在變，這樣的團(tuán)隊(duì)怎么能持續(xù)稱(chēng)霸?

有一句話(huà)可以回答這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于很多努力想提高自身團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的公司而言，下面這個(gè)道理很重要、但同時(shí)也最容易被很多公司忽視：天下沒(méi)有不散的宴席。即便是再了不起的團(tuán)隊(duì)也會(huì)散伙，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)在其他地方發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)會(huì)。而且，這一點(diǎn)在那些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)身上尤其明顯。但仍有一些團(tuán)隊(duì)能在不斷變換的過(guò)程中，一如既往地實(shí)現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)合作。我們都喜歡挑選最好的人組成團(tuán)隊(duì)，但正如管理學(xué)權(quán)威拉姆•查蘭所述：“靠選不能打造出團(tuán)隊(duì)。”如果我們忽視打造團(tuán)隊(duì)持久優(yōu)勢(shì)這個(gè)更深層次的問(wèn)題，不能超越成員層面，就難以收到好的效果。

從那些勇于拋開(kāi)通行模式的非傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)身上，可以找到一些啟迪。我們可以向消防員、急救室工作人員等非商業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)到很多，也可以向戈?duì)柟?W.L. Gore)、巴西的Semco、鋼鐵制造商Worthington Industries和世界最大的番茄加工商Morning Star等公司學(xué)習(xí)。這些高效率團(tuán)隊(duì)最突出的特點(diǎn)是：它們完全實(shí)施自我管理。例如，在上面提到的這幾家公司中，幾乎沒(méi)什么人有職位頭銜：?jiǎn)T工有權(quán)做出決定，無(wú)需咨詢(xún)(或者討好)老板。

傳統(tǒng)的管理學(xué)認(rèn)為，這根本不可能，但這些公司幾十年來(lái)一直在發(fā)展壯大。它們是怎么做的?個(gè)體情況可能差異很大，但它們都形成了自己的方式來(lái)堅(jiān)持同一關(guān)鍵原則。

(通常是非正式的)等級(jí)架構(gòu)完全基于競(jìng)爭(zhēng)

沒(méi)有職位頭銜，但有領(lǐng)袖，而且每個(gè)人都知道他們是誰(shuí)。他們就是為同事提供了最出色的服務(wù)、提供了最有用的點(diǎn)子、為團(tuán)隊(duì)的成功工作最賣(mài)力、最有效的那些人。在戈?duì)柟荆麄冋f(shuō)，只要召集一次會(huì)議，看看是否有人來(lái)，就能知道自己是不是領(lǐng)導(dǎo)。

就算是明確的領(lǐng)導(dǎo)位置，也完全是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力確定。比如，急救室團(tuán)隊(duì)就嚴(yán)格遵守基于職務(wù)的等級(jí)制度：主治醫(yī)師居首，隨后是專(zhuān)科醫(yī)生，之后是實(shí)習(xí)醫(yī)生。但沒(méi)有人質(zhì)疑這些職務(wù)反映了醫(yī)術(shù)水平。

目標(biāo)明確

大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)只有一個(gè)模糊的概念。而最高效的團(tuán)隊(duì)總是明確知道目標(biāo)。對(duì)于棒球場(chǎng)上的球隊(duì)或火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)的消防隊(duì)員，目標(biāo)是什么簡(jiǎn)單明確，但企業(yè)團(tuán)隊(duì)也可以這樣明確。在晨星公司(Morning Star)，正如策略泰斗加里•哈默爾解釋的那樣，每位員工都會(huì)與受其工作影響最大的同事協(xié)商簽署“諒解協(xié)議”。內(nèi)容非常具體，詳細(xì)列明將如何在多達(dá)30個(gè)領(lǐng)域中衡量這名員工的表現(xiàn)。如果每位成員完成這個(gè)步驟，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)清楚地知道要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

共同的價(jià)值觀

高效的團(tuán)隊(duì)總是對(duì)他們看重的東西富有激情，明確坦誠(chéng)。通常，這就是信守對(duì)同事的承諾。在一個(gè)創(chuàng)傷復(fù)蘇室中——沃頓商學(xué)院(Wharton)管理學(xué)教授凱瑟琳•克萊因和同事們的研究案例——團(tuán)隊(duì)成員不斷變化，但所有人都凝結(jié)一心，這樣的凝聚力來(lái)自于對(duì)患者的關(guān)注，和對(duì)培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的重視。

擁有這些特質(zhì)的團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)前進(jìn)，無(wú)需正式任命領(lǐng)導(dǎo)，就算成員隨著時(shí)間不斷改變，也仍然可以保持高水平的表現(xiàn)。這不是因?yàn)槌蓡T本身不重要。正相反，成員非常重要——像這樣的團(tuán)隊(duì)，能自我管理、自行選擇成員，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于任何正式領(lǐng)導(dǎo)可以企及的水平。對(duì)于傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，一點(diǎn)重要的啟示是，這樣的團(tuán)隊(duì)并不是松散無(wú)序，毫無(wú)章法。完全相反：它們專(zhuān)注自律，長(zhǎng)期而言比典型團(tuán)隊(duì)效率更高。如今全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這些優(yōu)勢(shì)正在變得越來(lái)越寶貴。(譯者：楊智)