由此而論，我們不能在問題發(fā)生的表層上尋求解決問題的辦法，必須著眼系統(tǒng)去解決問題。如果從系統(tǒng)的角度看，企業(yè)的快速成長所顯示出來的人才隊(duì)伍瓶頸現(xiàn)象，其原因不在于業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在于企業(yè)缺乏培育隊(duì)伍的能力；業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，只是顯示出這種能力的短缺，即便沒有業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，這種能力的短缺始終存在。所以，我們不可能通過簡單的引進(jìn)人才來解決我們的瓶頸問題，也不可能通過專業(yè)職能部門的專項(xiàng)能力以及單項(xiàng)舉措來解決人才培養(yǎng)的根本問題。

如果我們對(duì)企業(yè)缺乏人才隊(duì)伍培養(yǎng)能力的判斷是正確的話，那么我們就必須重新審視整個(gè)經(jīng)營管理體系，看一看企業(yè)在何種意義上在哪個(gè)環(huán)節(jié)上的短缺，使我們不能有效的為戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才。這一問題是我們?cè)谧稍兘?jīng)歷中經(jīng)常遇到的問題，一般而言，一個(gè)企業(yè)缺少人才隊(duì)伍培養(yǎng)的能力，是由以下幾個(gè)方面引起的：

第一，企業(yè)缺少公理或者說缺少理性權(quán)威，通常以個(gè)性化的權(quán)威來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，從而造成企業(yè)的大部分核心管理人員不能直面市場(chǎng)競爭的壓力，不能向老板一樣持續(xù)成長；

第二，企業(yè)缺乏把公理及生存競爭的壓力直接傳遞給各級(jí)經(jīng)營管理骨干，直接轉(zhuǎn)化為考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；不能持續(xù)不斷的傳遞壓力努力學(xué)習(xí)，創(chuàng)造性的去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果；并在這個(gè)過程中鍛煉才干，成為自覺的戰(zhàn)士，而不是老板的手腳（以老板的是非為是非）；

第三，由于不能引入市場(chǎng)競爭的動(dòng)力，確立組織的理性權(quán)威，一方面使老板難以對(duì)日益復(fù)雜的工作系統(tǒng)中的關(guān)鍵員工做出深入細(xì)致的評(píng)價(jià)、激勵(lì)和約束，另一方面，難以迫使各級(jí)管理者持續(xù)改進(jìn)工作進(jìn)而持續(xù)吸納優(yōu)秀人才，以及為人才的培養(yǎng)承擔(dān)責(zé)任；

第四，不能持續(xù)的改善工作以及流程體系，就不能有效的打破大型組織內(nèi)部的等級(jí)結(jié)構(gòu)與利益權(quán)力關(guān)系，使整個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)僵化和板結(jié)，從而阻礙著人才的引入及健康成長；

第五，隨著人才隊(duì)伍的板結(jié)，以及業(yè)務(wù)體系不能深化，必然導(dǎo)致官僚作風(fēng)的產(chǎn)生以及運(yùn)行效率的下降，從而迫使企業(yè)老總?cè)ラ_拓新的業(yè)務(wù)，企圖通過新業(yè)務(wù)來重新集結(jié)新的人才，造成了新業(yè)務(wù)發(fā)展的緊迫性與新隊(duì)伍發(fā)展的緩慢性之間不可調(diào)和的矛盾，由此人才隊(duì)伍的瓶頸被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者深切地感受到了。

如果上述分析是正確的話，我們是不可能通過強(qiáng)化人力資源部門的專業(yè)職能來簡單解決問題，這也是為什么一再強(qiáng)調(diào)要系統(tǒng)把握問題并解決問題的原因。如果要想系統(tǒng)解決一個(gè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的問題的話，我們沒有別的選擇，必須圍繞著人才隊(duì)伍培育的能力，加強(qiáng)思想建設(shè)、組織建設(shè)和制度建設(shè)，把人力資源管理體系視作整個(gè)企業(yè)管理體系中不可分割的一部分。

三、擺脫困境的可能出路

第一，明確界定各子產(chǎn)業(yè)的責(zé)任邊界，以及子產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各部門的責(zé)任邊界，以年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算的形式落實(shí)各子產(chǎn)業(yè)完全的市場(chǎng)責(zé)任，包括業(yè)績責(zé)任、客戶責(zé)任、資產(chǎn)責(zé)任與員工責(zé)任。

第二，配合責(zé)任落實(shí)，導(dǎo)入計(jì)劃預(yù)算制度、目標(biāo)管理制度、中期述職制度、薪酬制度與晉升制度，迫使各級(jí)經(jīng)營管理者承擔(dān)起完全的經(jīng)營管理責(zé)任，從而完成駕馭一個(gè)子產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)思考，迫使各級(jí)經(jīng)營管理者努力營造一種良好的組織氛圍，為人才的成長創(chuàng)造條件、創(chuàng)造職務(wù)上的自由創(chuàng)新空間。

第三，在人力資源管理部門以及外部咨詢專家的幫助下，激勵(lì)各級(jí)管理者接受“經(jīng)理人管人事”的價(jià)值理念；激勵(lì)各級(jí)經(jīng)營管理者有效的運(yùn)用各種人力資源管理的技術(shù)與方法、工具與手段，包括考核手段、薪酬杠桿、職業(yè)生涯規(guī)劃工具、員工自我開發(fā)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練方法等等，激勵(lì)和約束人才隊(duì)伍迅速成長。

第四，在總體上，依靠組織的戰(zhàn)略愿景牽引，營造良好的組織氛圍，包括確立核心價(jià)值理念、明確企業(yè)價(jià)值立場(chǎng)以及系統(tǒng)做事原則，為用人激勵(lì)原則以及用人激勵(lì)機(jī)制的建立創(chuàng)造條件；以理性化的規(guī)則激勵(lì)核心管理人員向“組織化人格”轉(zhuǎn)換，向“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)換，使每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人依靠其職務(wù)的擔(dān)當(dāng)能力和實(shí)際貢獻(xiàn)，尤其是帶隊(duì)伍的能力，獲取利益，防止管理骨干隊(duì)伍的平庸化現(xiàn)象發(fā)生，依靠制度化理性堅(jiān)決淘汰不合格的管理人員。

四、管理咨詢實(shí)戰(zhàn)感悟和總結(jié)：

我們認(rèn)為企業(yè)人力資源管理能力提升及運(yùn)行體系的發(fā)育，實(shí)際上是一場(chǎng)變革，不可能通過制訂或撰寫一套制度性文本可以解決問題的，這就決定了我們與企業(yè)的咨詢合作是深層次的、互動(dòng)式的、全方位的。所謂深層次的就是在雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，深入到經(jīng)營管理的主體領(lǐng)域，幫助核心管理人員達(dá)成共識(shí)，做出真心實(shí)意的承諾，共同營造變革的氣氛。所謂互動(dòng)式的，就是專家與客戶方的職業(yè)經(jīng)理人在思想上要充分的碰撞，形成變革優(yōu)化方案的共識(shí)。所謂全方位的，就是項(xiàng)目組雙方成員有足夠的意愿和能力去形成變革方案，并且能夠徹底執(zhí)行下去，不斷優(yōu)化循環(huán)提高。

我們強(qiáng)調(diào)，必須以企業(yè)的各級(jí)管理骨干為主體來探索企業(yè)人力資源管理體系建立與能力的發(fā)育問題，引用圣經(jīng)的話來說“上帝只救那些能夠自救的人”，如果企業(yè)的核心管理人員不能自己幫助自己的話，那么沒有人能夠幫助你，這也許是許多其它公司引進(jìn)咨詢公司成效甚微的根本原因。在這一點(diǎn)上，我們只是一個(gè)管理專家，只是一種外在的支持系統(tǒng)，只是一個(gè)能夠整合社會(huì)咨詢資源的專家支持體系。

我們認(rèn)為幫助一個(gè)企業(yè)形成系統(tǒng)的人力資源管理能力是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)，因此我們管理咨詢公司要本著融入企業(yè)、共同成長的精神，幫助企業(yè)建立漸進(jìn)式系統(tǒng)解決問題的方案，與企業(yè)結(jié)成長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，方能成就客戶的百年偉業(yè)，管理咨詢公司也就能基業(yè)長青。