中小企業(yè)績效考核存在什么問題

　　伴隨知識經(jīng)濟的到來,人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)與核心。而人力資源管理中最難建立與操作的就是有效的員工績效考核,科學(xué)的績效考核是進行有效激勵管理的前提和基礎(chǔ)，下面小編給大家講下中小企業(yè)績效考核存在什么問題?

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核制度的不健全

　　一個企業(yè)的制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業(yè)經(jīng)濟關(guān)系，包括企業(yè)經(jīng)濟運行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動準(zhǔn)則。對企業(yè)的績效考核，是企業(yè)人力資源管理中的一項重要內(nèi)容也是人力資源管理重點中的難點。過去對員工的考核制度往往過于教條化，用制度控制著管理，尤其是把企業(yè)員工當(dāng)做機器一樣對待，缺乏人情味。一般中小企業(yè)的績效考核制度的不健全主要表現(xiàn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠明晰;績效考核的信息缺乏反饋;績效考核與預(yù)算管理脫節(jié);績效考核與獎懲相關(guān)性弱，此外還包括考核目標(biāo)的不明確、考核方案的不科學(xué)、考核方法的不適用、考核過程的形式化、考核結(jié)果利用等等一系列的問題，總之，企業(yè)績效考核制度通過工作時間、工作效率、工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等一系列標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進行綜合的評價，并據(jù)此來制定有針對性的措施以改進員工在工作中所存在的不足，從而達到提高企業(yè)整體的工作效率和經(jīng)營效益的目的。

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核目標(biāo)的不明確

　　在中小企業(yè)的管理體系當(dāng)中，明確績效考核的目標(biāo)是企業(yè)績效考核中最重要的組成部分之一，但在實際運用中，許多企業(yè)的績效考核卻并不盡如人意，出現(xiàn)了各種各樣的問題。管理層覺得績效考核非但沒有達到預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，而且嚴(yán)重挫傷了員工的積極性;在員工眼中，績效考核就是業(yè)績考評，認(rèn)為考核結(jié)果并沒有反映出自己的真正的工作成績，考核是不公平的。此外，開合目標(biāo)的不明確也使得績效考核沒有實際的操作性以及考核的功用和價值意義上成為虛置，為什么會有這種尷尬的局面呢。原因可能是多方面的，但絕大多數(shù)可以歸因于績效考核目標(biāo)設(shè)置的不明確和不合理。在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)的整體目標(biāo)往往與公司員工的目標(biāo)相背離，公司的整體目標(biāo)無法得到保證，企業(yè)喪失發(fā)展機會。而通過建立明確的績效考核目標(biāo)，特別是目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系，將使員工個人目標(biāo)、員工利益(崗位晉升、收入、福利等)、公司整體利益等結(jié)合起來。在科學(xué)、可行的員工績效考核目標(biāo)下，員工目標(biāo)的實現(xiàn)將保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，維護了公司的整體利益。結(jié)合中小企業(yè)實際，每個員工的目標(biāo)實現(xiàn)與否，可能都要占到公司整體目標(biāo)的一個相當(dāng)大的比例，如果有一個員工不能實現(xiàn)其目標(biāo)，那么公司的整體目標(biāo)可能也就無法得到保證，影響企業(yè)競爭力的提升。

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核方案的不科學(xué)

　　制定科學(xué)的方案是績效考核的能夠順利進行的指導(dǎo)性文件，但是在考核方案的制定中往往會遇到，績效考核因無科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，使具體工作指標(biāo)無法量化和細化而出現(xiàn)種種遺漏，因其無科學(xué)的衡量尺度，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度、什么標(biāo)準(zhǔn)，使得方案實施不力，沒有達到預(yù)期的目標(biāo)和效果，此外因無科學(xué)的考核程序和標(biāo)準(zhǔn)，方案的制定只是一個寬泛的指導(dǎo)性文件，在實施過程中考核者因此形成憑印象打分的弊端，因工作量，工作時限、工作進度等具體細化、量化指標(biāo)的缺失，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象?？己朔桨傅牟豢茖W(xué)一般總會在考核方案的實施過程中顯現(xiàn)出來，方案中的不科學(xué)最終還是表現(xiàn)在量化指標(biāo)易流于寬松問題上。通過對該企業(yè)員工績效考核方案的實施過程和得到的實施結(jié)果發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的考核方案過于抽象簡單的不科學(xué)，企業(yè)的績效考核方案中沒有能進一步細化和標(biāo)準(zhǔn)化，沒有明確員工哪些行為是企業(yè)倡導(dǎo)的、哪些行為是企業(yè)要懲罰的，沒有給員工指出一個明確的工作方向，同時對指標(biāo)之間的權(quán)重關(guān)系也未能科學(xué)界定，無法客觀反映各指標(biāo)對績效業(yè)績的貢獻程度。此外方案制定中表達模糊自然造成考核過程中考核者打分的隨意性和感性化，那么就不能建立科學(xué)規(guī)范的考核實施和指標(biāo)體系，考核所制定的方案在實施中最終流于形式。

　　對于方案制定中指標(biāo)的制定不科學(xué)問題還表現(xiàn)在，一方面量化指標(biāo)由被考核人員所在單位(部門)討論初定，站在自身立場上，在方案中對指標(biāo)設(shè)定上就會出現(xiàn)避重就輕、或考核標(biāo)準(zhǔn)過松的現(xiàn)象;另一方面，考核小組在審定方案的過程中也可能會由于不熟悉具體的業(yè)務(wù)流程或其他原因，導(dǎo)致審定不細致或僅簡單修改了事?？傊?，考核方案的不科學(xué)會表現(xiàn)在考核的各個方面，方案的不科學(xué)就導(dǎo)致了以上講的問題，使得考核不能順利實施和完善。

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核方法的不適用

　　考核的方法是考核實施過程中實現(xiàn)一系列的考核工作方法和考核藝術(shù)，方法的不適用，往往使得考核事倍功半，有時通過績效評估，由于操作過程中方法的不適用，考核不能覆蓋員工工作的各個方面，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而且未有任何促進措施。

　　考核方法的不適用使得有些員工不知道考核其績效時自己先期要注意些的是什么。由于沒有專人負(fù)責(zé)對新進員工、在崗員工進行這方面的培訓(xùn)，員工對考核其業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是什么往往不夠清楚;考核結(jié)果受人為影響過大，與主管關(guān)系好的員工往往能有比較好的業(yè)績考核結(jié)果;員工對考核方式、方法的意見不統(tǒng)一。由于考核方案是公司單方面推出的方案，與員工的溝通不夠，員工只能被動接受，不利于公司文化的建設(shè)?？己说牟贿m用還表現(xiàn)在考核時間的不固定，考核結(jié)果不能公布于眾。在先期考核過程中，由于考核沒有一個適合的時間固定考核時間，使得考核的時間不固定，有時半年一次，有時一年一次，這種情況下，無法對員工的工資予以適時的調(diào)整。此外，由于先期考核不科學(xué)，考核結(jié)果很難公布?？己说慕Y(jié)果往往與員工的工作表現(xiàn)不大相符，這樣的結(jié)果難以公布。

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核過程的形式化

　　很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行;領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。

　　績效管理系統(tǒng)作為一個系統(tǒng)，它并不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個動態(tài)開放系統(tǒng)，有著自己特定環(huán)境，這些環(huán)境因素包括企業(yè)文化、企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他職能等。績效管理只有與企業(yè)特定的環(huán)境相吻合時才能得以生存和發(fā)揮它的優(yōu)勢。中小企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對運行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化，對績效管理系統(tǒng)進行調(diào)整，使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而形式化最終導(dǎo)致績效考核無法有效實施。

　　企業(yè)日常管理還不能嚴(yán)格按照規(guī)定的工作規(guī)范和工作程序開展，而且有關(guān)科室和部門以及被考核者認(rèn)為考核只是一種形式，往往主管因素較大，于是對平時工作的成效、存在的不足，沒有詳細的記錄或記錄不全，以致在績效考核時，對照考核標(biāo)準(zhǔn)來評分就比較盲目。

　　中小企業(yè)績效考核存在的問題：考核結(jié)果利用不當(dāng)

　　績效考評的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、用人決策、薪酬管理等多項目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降。得出評估結(jié)果并不意味著績效考核工作的結(jié)束。

　　中小企業(yè)的考評由于自身環(huán)境的局限性，考評的結(jié)果主要是過多地強調(diào)部門與部門之間人與人之間的比較，有時即使許多部門或者許多人的績效都不錯，但由于績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個部門和幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)部門和多數(shù)人的積極性，反而會由于對考核方法和考核結(jié)果主觀認(rèn)識上的不一致，而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。

　　此外考核結(jié)束后，沒有進行有效的反饋，對中層干部考核結(jié)果缺乏公開?？己藢ο髮己诉^程及考評者的評語不甚了解，更不曉得如何改進工作?？己说慕Y(jié)果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結(jié)果不了了之。在許多中小企業(yè)，實施績效考評的主要目的均基于加薪，發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。于是對對考核結(jié)果利用上往往比較單一，這就使得考核結(jié)果對企業(yè)其他的管理沒有價值和意義。