集團化是指一個企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展，市場擴張或競爭的需要，通過新建、資產(chǎn)兼并、股權(quán)運作或相關(guān)協(xié)議等方式，由單一經(jīng)營方式向多種經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化的過程。那么集團化人力資源管理有什么難題？

　　隨著企業(yè)集團規(guī)模的增大，涉及產(chǎn)業(yè)的增多及復(fù)雜化，集團化人力資源管理已經(jīng)成為必然，但現(xiàn)實不容樂觀：以現(xiàn)有的實踐情況來看，集團化人力資源管理還存在“四大難題”。

　　集團人力資源管理難題之一：人才管理松散

　　企業(yè)在打破過往由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法的最大的嘗試是普遍尋求差異化的人力資源管理模式。

　　但由此帶來的問題是，由于過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性或?qū)ο聦倨髽I(yè)過分“放任自流”，下屬企業(yè)人力資源政策體系呈現(xiàn)“百花齊放”，形成不了統(tǒng)一的人力資源管理平臺，企業(yè)集團的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模塊協(xié)同不夠，核心人力資源管理沒能形成一條流動的“河”，而是形成一個個孤立的“湖”。

　　從集團整體上看，人才從哪里來?用到哪里去?如何提高人才使用效益?三個問題缺乏集團層面的有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團人才的總量、分布和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。

　　集團人力資源管理難題之二：人力預(yù)算管理困難

　　在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：每到年底做人力資源規(guī)劃預(yù)算時，下屬企業(yè)一般會向集團總部提兩個要求，一是員工數(shù)量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團追加工資總額預(yù)算。

　　下屬單位提出的要求是否合理?現(xiàn)在的員工數(shù)量與工資總額是多還是少?增加多少合理?這樣的問題，往往使集團總部“傷透腦筋”。

　　在很多企業(yè)集團，下屬單位在大多數(shù)情況下按照各自的方式來進行人力資源管理,不管是招聘、干部任免、人員選用、薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，或是信息平臺的管理,都自成體系，集團總部無法清楚地了解各層面的人力資源管理現(xiàn)狀,也沒有辦法對整體的人力資源發(fā)展進行規(guī)劃，因而在預(yù)算編制上缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面，變成集團總部與下屬企業(yè)“博弈”的一個過程;同時在預(yù)算執(zhí)行過程難以有效做到“依法辦事”、編制控制缺乏有效監(jiān)控手段就難以有效做到“違法必究”，導(dǎo)致預(yù)算分析既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，轟轟烈烈的人力預(yù)算流于形式。

　　集團人力資源管理難題之三：人力資源信息準(zhǔn)確性不高

　　在實踐中我們看到很多企業(yè)集團缺乏共享的人力資源信息平臺與傳遞機制，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團總部不能及時、準(zhǔn)確地掌握下屬單位的機構(gòu)、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現(xiàn)下屬單位虛報人頭領(lǐng)空餉、人員超編沒控制、人員離職不辦手續(xù)等現(xiàn)象。特別是當(dāng)很多企業(yè)集團的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時掌握下級單位的人力資源信息成為人力資源管理的難點。

　　準(zhǔn)確的集團人員信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的時間節(jié)點做出來的，很難想象下屬企業(yè)人員信息各行其是、政策五花八門、截止時間各不相同，即便使用了相同的報表格式，經(jīng)集團總部統(tǒng)一匯總而成的信息準(zhǔn)確性又能有多高呢?同時，由于各企業(yè)人力資源專員的專業(yè)能力和信息報送手段存在差異，也極大影響了信息的準(zhǔn)確性與及時性。

　　集團人力資源管理難題之四：集團監(jiān)控力度及有效性不足

　　我國大部分企業(yè)集團的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，企業(yè)快速集團化，在諸多下屬單位成型的情況下，最后在頂層建立集團總部。在這樣的形成背景下，企業(yè)集團內(nèi)部的實際話語權(quán)往往取決于對集團的價值貢獻，也就是說對集團的價值貢獻越大，在集團內(nèi)部的實際話語權(quán)就越大，越是創(chuàng)造集團價值的核心骨干企業(yè)，實際的話語權(quán)就越大。

　　一般意義來說，下屬單位經(jīng)營層往往都是集團的核心業(yè)務(wù)骨干，是集團派在一線戰(zhàn)場的將，他們往往也會有自己的一些獨特的管理經(jīng)驗與思路，從意愿上不會愿意執(zhí)行集團總部的政策。從能力構(gòu)成上分析，集團總部人力資源專業(yè)人員往往對下屬單位業(yè)務(wù)模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒有辦法推行的，往往也就出現(xiàn)“上有政策、下有對策”。

　　由此，集團人力資源管理基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制的流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團對下屬企業(yè)人力資源監(jiān)控的力度和有效性不足。

　　集團人力資源管理破解之道

　　策略一：集團化人力資源管理模式創(chuàng)新

　　這一策略的前提背景已經(jīng)成熟，傳統(tǒng)的人事管理要向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，均在嘗試創(chuàng)新集團化人力資源管理模式。

　　在實踐中，一些企業(yè)在集團化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑒。

　　一是在集團化人力資源管理的功能定位上，基于集團管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團總部對下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位：

　　直管型(由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實施，很少或不需要差異性改進)

　　監(jiān)管型(集團總部對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控)

　　顧問型(集團總部面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù))

　　這樣切合企業(yè)實際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”所帶來的諸多問題與弊端。

　　第二種嘗試是在組織架構(gòu)模式上，集團總部應(yīng)建立“共享服務(wù)模式”的人力資源管理架構(gòu)，集團總部聚焦在三大核心職能上：

　　人力資源運營共享服務(wù)中心(集團總部建立統(tǒng)一共享的服務(wù)平臺，如工資管理、福利管理、培訓(xùn)管理、人力資源信息系統(tǒng)等)

　　人力資源管理支持中心(為下屬企業(yè)提供人力資源各模塊的制度設(shè)計與專項咨詢服務(wù))

　　人力資源客戶經(jīng)理團隊(HRBP, 負(fù)責(zé)下屬單位制度政策的執(zhí)行，將業(yè)務(wù)部門人事服務(wù)需求反饋給共享服務(wù)中心，向支持中心提供有關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營信息，尋求資源以滿足業(yè)務(wù)部門的需求)。

　　這種架構(gòu)有利于人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值。

　　策略二：構(gòu)建集團人力資源管理信息平臺

　　實踐證明，傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能有效幫助企業(yè)破解上述集團化人力資源管理中的四大難題。但是諸多項目實踐中，人力資源管理信息系統(tǒng)證明現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為企業(yè)集團提供集成的、一體化的人力資源管理信息平臺。

　　其最大的優(yōu)勢特點在于能夠?qū)崿F(xiàn)信息&流程集成?；谝惑w化設(shè)計，集團人力資源管理體系可以很方便地通過靜態(tài)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、員工信息等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建起動態(tài)的管理體系，并且基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可實時維護管理，因此，任何人、任何時間、任何地點、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便地訪問到其有權(quán)限的信息。同時，基于現(xiàn)代工作流技術(shù)，集團人力資源管理的各種流程可以很方便地在系統(tǒng)中定義出來，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具，從而實現(xiàn)流程的集成。

　　人員集成是最大的亮點?；谛畔⒑土鞒碳?，通過現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜?，而處理人可以在任何地點通過網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進行及時處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。