松下公司的員工管理
松下電器產(chǎn)業(yè) 株式會社自1918年 松下幸之助創(chuàng)業(yè)以來，作為企業(yè)人，通過提供商品服務(wù)，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為經(jīng)營理念從事著 企業(yè)經(jīng)營活動。下面一起看下松下公司的員工管理。
松下公司的員工管理
案例介紹
在一般人印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確 ，成立于1918年的松下電器經(jīng)過半個世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到20世紀(jì)60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆!不僅如此，自20世紀(jì)80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象，以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo)，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和特定的社會歷史環(huán)境外，它的經(jīng)營思想的精華——人才思想也為其成功奠定了重要基礎(chǔ)。正如松下幸之助所說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才觀
作為松下公司的總經(jīng)理，松下幸之助制定了公司的經(jīng)營方針，那就是“集中智慧的全員經(jīng)營”。他認(rèn)為，松下電器公司不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的經(jīng)營智慧。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培訓(xùn)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)研修、教育講座，以提高職工素質(zhì)。
在獲取人才方面，松下認(rèn)為吸引人才來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。松下公司是這樣說的，也是這樣做的。多年來，他們總結(jié)了許多人才提拔和雇用的經(jīng)驗(yàn)之道。
如果碰到有想要從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。
人員的雇用，以適應(yīng)公司工作的文化程度為好，文化程度過高不見得一定有用，只要人品好，肯苦干，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的，即所謂：勞動成果=能力×熱忱。
提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予其他，幫他建立威信。
不過，提拔人才時最重要的一點(diǎn)是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為，樹立了這種提拔風(fēng)氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進(jìn)步。
松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價(jià)：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用。”
對于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人都是人才。
把人才的培養(yǎng)放在首位
松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進(jìn)行八個月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)，才能分配到工作崗位上。
為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法：
第一、自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。
第二、社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。
第三、社內(nèi)留學(xué)制度：技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。
第四、海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除了向歐美和國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都松下公司派來的留學(xué)生。
由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學(xué)歷的，熟悉經(jīng)營管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀(jì)輕輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。
注重員工的人格培養(yǎng)
松下強(qiáng)調(diào)真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人格。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義，給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。
一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也能克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。
培養(yǎng)員工的正確的價(jià)值判斷能力
沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工不能正確地判斷事物的價(jià)值，也等于烏合之眾，無法促進(jìn)公司以至社會的繁榮。
培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識，就會有準(zhǔn)確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失誤。所以，在平常應(yīng)該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。
所以，應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價(jià)值判斷。
用人善于組合搭配
聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。
在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。
怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢?松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想像，如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才智的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。
一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會等于零，還有可能是個負(fù)數(shù)。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調(diào)配。
任用人必須信任人
松下說：“用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。”用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任、能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都會全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬，動不動就指示這樣、那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力高低無關(guān)，如此對于交代的任務(wù)也不會全力以赴了。
因此對待要用之人，首先就要信賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿意懷疑他的誠意，如此可能會贏得別人更多的效勞。
現(xiàn)代社會最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。
任用強(qiáng)過自己的人
松下主張任用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。
即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。
適時地提升員工
適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。
提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好方法，莫過于使制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量是否可以勝任另一新的職務(wù)。
物質(zhì)與精神雙管齊下激勵員工
松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法激勵員工。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“員工自己的事”，員工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對待，按成效分成1～9等，有的表揚(yáng)，有的獎勵，貢獻(xiàn)大的給予重獎。
總之，每一項(xiàng)建議，都會得到滿意的答復(fù)。
在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去依工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠能自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”，實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”等等。
公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想像的偉大力量”。
正是由于松下重視人才的培育和任用，并把人才的培育和任用與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正是建立在無數(shù)個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。
松下公司的案例評析
人心齊泰山移，集體的力量是巨大的，日本的松下公司是深諳此道的行家里手，他們把人才的培養(yǎng)放在首位，自稱“松下公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。松下培養(yǎng)人不僅僅限于專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，而是更注意于培養(yǎng)員工的人格，及其正確的價(jià)值判斷能力。松下強(qiáng)調(diào)“真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格
知識的教育只是教育的第二意義。正因?yàn)槿绱?，松下形成了團(tuán)結(jié)有力無堅(jiān)不摧的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，無論什么情況下都能積極向上共同奮斗，創(chuàng)造出了一個又一個的輝煌業(yè)績。
松下在人才的運(yùn)用上更是有獨(dú)到的建樹：用人注重人品;對于人材標(biāo)準(zhǔn)不拘一格，重視員工的提升和激勵，用人善于組合搭配;任用誰就信任誰;主張任用強(qiáng)過自己的人等等。這就使松下公司與員工之間建立起可靠的信任關(guān)系，使員工自覺地把自己看成是公司的主人，產(chǎn)生為公司作貢獻(xiàn)的責(zé)任感，煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性，形成了極大的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，使松下不但從一個小作坊發(fā)展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司，其產(chǎn)品品種之多，市場范圍之廣，成長速度之快和經(jīng)營效率之高都令人驚嘆!無怪乎世人這樣評價(jià)：“別的公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用上。”
松下電器在中國
松下電器從1978年開始向中國出口產(chǎn)品以來，已向中國出口了各種產(chǎn)品和零部件。另一方面，還提供了彩色電視機(jī)等AV家電、電冰箱等家用電器的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，推動了這些產(chǎn)品的國產(chǎn)化進(jìn)程。1987年9月，松下電器首次在中國(北京)成立了合資公司。在此之后，又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資·合資公司(到目前為止，已成立的生產(chǎn)型合資·獨(dú)資企業(yè)達(dá)59家)。生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發(fā)展，主要是由于把下列6個方面作為成立合資公司的指導(dǎo)思想。
1.要開辦受中國當(dāng)?shù)貧g迎的事業(yè)2.開展符合中國國家方針的事業(yè)3.生產(chǎn)具有國際競爭力的產(chǎn)品4.促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓5.獨(dú)立自主經(jīng)營6.培養(yǎng)中國當(dāng)?shù)?a href='http://www.rzpgrj.com/chuangyee/guanli/' target='_blank'>企業(yè)管理、技術(shù)人才
在上述經(jīng)營指導(dǎo)方針下，今后，松下電器仍將繼續(xù)為工業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
1994年9月2日，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社與北京華瀛盛電器開發(fā)公司共同創(chuàng)立了松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC)，總投資額達(dá)到3,000萬美元。CMC是“科·工·貿(mào)”三位一體的綜合支援公司，“科學(xué)”包括人才培訓(xùn)中心、服務(wù)技術(shù)中心、唐山焊接機(jī)學(xué)校、FA中心、R&D中心等。“工業(yè)”包括向新事業(yè)推進(jìn)、向制造型企業(yè)投資、和對現(xiàn)有企業(yè)提供支援。“貿(mào)易”包括建立銷售網(wǎng)絡(luò)、綜合服務(wù)體制、促進(jìn)出口等。在綜合事業(yè)支援活動方面，CMC向松下電器在華企業(yè)提供信息系統(tǒng)、知識產(chǎn)權(quán)、物流、公共關(guān)系、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)法規(guī)和法務(wù)等支援活動。從1994年到2002年末，CMC的員工從100人增加到了600多人。
2002年12月17日，松下電器(中國)有限公司正式轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)資公司，英文簡稱也由CMC變?yōu)镸C。公司從事業(yè)支援性公司變?yōu)榈赜蚪y(tǒng)括性公司。公司注冊資本增加到了13，692萬美元，2004年初員工人數(shù)達(dá)到了約800名。
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