公司老大要親自抓人才招聘才可以

　　NetSuite的首席執(zhí)行官扎克 尼爾森有一項(xiàng)任何管理者都會(huì)樂(lè)意遭遇的麻煩：這家公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的企業(yè)軟件銷(xiāo)售火爆異常，尼爾森相信幾年內(nèi)NetSuite的年銷(xiāo)售額就將達(dá)到或超過(guò)10億美元。而去年，該公司的銷(xiāo)售額僅為2.36億美元。但他現(xiàn)在需要更多的人手來(lái)聯(lián)系潛在客戶(hù)，推銷(xiāo)產(chǎn)品。

　　尼爾森早就習(xí)慣了應(yīng)對(duì)旺盛的客戶(hù)需求。NetSuite于2007年上市，如今年銷(xiāo)售額已較上市之年的1.08億美元增長(zhǎng)了一倍以上，很大程度上要?dú)w功于現(xiàn)有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的努力工作，銷(xiāo)售更多的軟件(沒(méi)錯(cuò)，誰(shuí)都想要這樣的煩惱)。為了實(shí)現(xiàn)六年內(nèi)NetSuite的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)三倍的目標(biāo)，尼爾森正在和他的首席人力資源官緊密合作，希望能快速有效地招到大批新員工。

　　對(duì)于像NetSuite這樣高速增長(zhǎng)的年輕公司而言，招聘和管理員工是巨大的挑戰(zhàn)。員工隊(duì)伍的快速擴(kuò)充會(huì)傷害到一家公司的創(chuàng)業(yè)文化。招到資歷很好、但脾性不對(duì)的員工也可能會(huì)造成這種后果。但如果一家公司為招到理想的員工而長(zhǎng)時(shí)間地等待下去，就可能錯(cuò)失業(yè)務(wù)發(fā)展的良機(jī)。

　　招聘已經(jīng)成為成長(zhǎng)型公司一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略性事務(wù)。許多CEO都直接參與其中，而不是將所有職責(zé)都交由人力資源部門(mén)。作為關(guān)于管理合作的高管夢(mèng)之隊(duì)系列文章中的一篇，《財(cái)富》雜志(Fortune )曾經(jīng)詳細(xì)探討過(guò)，尼爾森如何與他的首席人力資源官馬迪?雷奧米共同改革公司招聘和培訓(xùn)新員工的方式。

　　幾年之前，兩人就開(kāi)始更緊密地合作。到2012年底，他們將招聘660人，主要是銷(xiāo)售人員，但也有營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人員。屆時(shí)，公司1,600名員工當(dāng)中將有超過(guò)1/3是新人。

　　雷奧米于2005年加入NetSuite，是公司招聘架構(gòu)的主設(shè)計(jì)者。最初她的團(tuán)隊(duì)有6、7個(gè)招聘人員，那時(shí)，他們還得想潛在應(yīng)聘者解釋?zhuān)琋etSuite到底是做什么的。

　　問(wèn)題是NetSuite新招的人當(dāng)中有太多人都不成功。2008年，公司新招的450個(gè)人里有100人到公司未滿(mǎn)一年就離職了。另外，管理層搞不懂的是，為什么總是固定的那10個(gè)人拿到最高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　擁有組織心理學(xué)碩士學(xué)位的雷奧米設(shè)計(jì)出了一項(xiàng)評(píng)估工具TriMetrix，目的是建立成功銷(xiāo)售人員的特質(zhì)和行為檔案。結(jié)果，公司明星員工總是有類(lèi)似的得分;那些不成功的銷(xiāo)售人員也是相似的。后來(lái)，NetSuite開(kāi)始在招聘銷(xiāo)售、管理人員以及面試時(shí)使用這項(xiàng)測(cè)試。結(jié)果?去年，只有5個(gè)銷(xiāo)售不到一年就離職。

　　同時(shí)，尼爾森也開(kāi)始復(fù)核公司的每項(xiàng)錄用意向。“我在甲骨文時(shí)，拉里?埃里森會(huì)審批每項(xiàng)錄用決定，我想他怎么能批得過(guò)來(lái)?”尼爾森說(shuō)。然后，他開(kāi)始看到這樣做的價(jià)值。隨著公司規(guī)模擴(kuò)張，他再也不能和每個(gè)人親自見(jiàn)面，但如果在投進(jìn)來(lái)的簡(jiǎn)歷上簽字，他至少能知道NetSuite吸引來(lái)的是什么樣的人才。而且尼爾森相信，如果招聘人員知道首席執(zhí)行官會(huì)過(guò)目，他們對(duì)招聘就會(huì)更加用心。偶爾尼爾森也會(huì)否決什么人，但已經(jīng)有一年沒(méi)這么干了。

　　既然NetSuite已經(jīng)解決了一些招聘問(wèn)題，尼爾森和直接向他匯報(bào)的雷奧米將精力轉(zhuǎn)向了如何留住人才以及員工培訓(xùn)這些問(wèn)題上。要問(wèn)重大的挑戰(zhàn)是什么?那就是，如何將公司零散的文化傳遞給物理距離越來(lái)越遠(yuǎn)的員工。(它在10個(gè)國(guó)家有14處辦事處，其中包括捷克。)現(xiàn)在，雷奧米正在開(kāi)發(fā)一組在線工具，希望幫助新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境。針對(duì)最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議也在計(jì)劃之中。

　　培訓(xùn)不光是針對(duì)新人：尼爾森本人也在接受教練的培訓(xùn)，希望能完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。“不怎么習(xí)慣，”他承認(rèn)，但這樣的培訓(xùn)有助于他從一家初創(chuàng)企業(yè)的CEO逐步轉(zhuǎn)型至領(lǐng)導(dǎo)一家規(guī)模大很多的公司，這恐怕也是很多管理者樂(lè)意擁有的煩惱。