如何設(shè)定績效考核周期
我們有時候會聽說績效考核周期，這績效考核周期是什么?如何設(shè)定這績效考核周期?小編為你帶來了“績效考核周期”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何設(shè)定績效考核周期?
績效考核周期也叫績效考核期限，是指多長時間對員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支;考核周期過長，又會降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響績效管理的效果。
不同崗位的工作內(nèi)容是不同的，績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。
1、 對管理類崗位的績效考核，其實就是對整個公司、部門和團(tuán)隊的業(yè)績完成和管理狀況進(jìn)行評估的過程。由于這些管理人員要對公司戰(zhàn)略的實施負(fù)主要責(zé)任，在短期內(nèi)難以取得成果，高層領(lǐng)導(dǎo)的考核周期可以是一年，中層管理者可以是半年。
2、對銷售人員的績效考核，考核的指標(biāo)集中在銷售額、回款、利潤率、客戶滿意度等，這些指標(biāo)的收集一般以自然月為周期進(jìn)行，所以對銷售人員的考核可以以月度加年度為主，而對于超額獎的部分可以即時兌現(xiàn)，這樣的及時獎勵有利于提升他們的積極性。當(dāng)然，不同產(chǎn)業(yè)的銷售成單的時間不同，一般而言，B2B 的商業(yè)模式銷售周期長，考核的周期也可以相應(yīng)延長。
3、對研發(fā)人員的績效考核，可以按照項目型或固定周期進(jìn)行考核。如果是大型項目制的業(yè)務(wù)模式，而且項目周期比較長，可以按照時間節(jié)點和交付成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，某一階段的考核周期不一定能按照自然月或季進(jìn)行設(shè)置，只有等出了符合標(biāo)準(zhǔn)的成果才能算一個考核周期。針對此類情況，要注意的是，除了每個節(jié)點的考核外，對于整個項目的完成也是有周期限制的，在整個項目結(jié)束后，也要進(jìn)行綜合考核。如果項目規(guī)模不大，員工同時兼顧多個項目，項目周期又在半年之內(nèi)，也可以綜合多項目的計劃完成情況，對員工進(jìn)行周期性的考核，考核周期建議設(shè)置為季度或半年度。
4、對職能類員工的考核，雖然工作有制度依據(jù)，但工作結(jié)果量化成本較高，考核的重點在于對完成工作過程中行為的考核，要隨時監(jiān)控，及時記錄，一般宜采用月度或季度的考核方式。
5、對生產(chǎn)操作類員工而言，產(chǎn)品生產(chǎn)周期一般都比較短，一個批次的產(chǎn)品也許只要幾天，最長一周，就可以完成，此種情況下，考核的關(guān)鍵點在于質(zhì)量、成本和交貨期等，考核周期適宜縮短到周或月度，這樣有利于及時獎勵。而對于生產(chǎn)周期較長的產(chǎn)品，也可以通過延長考核周期，按照生產(chǎn)批次進(jìn)行考核。
當(dāng)然，是否一定要對不同崗位設(shè)置不同的考核周期，我們可以根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行選擇。如公司授權(quán)各部門靈活處理，則分崗位考核是一種更貼近業(yè)務(wù)實際的方法，但不同考核周期會帶來更多的管理成本，相關(guān)部門要頻頻進(jìn)行核算并進(jìn)行物質(zhì)激勵。如公司主張整齊劃一，則可以統(tǒng)一考核周期，也方便考核結(jié)果統(tǒng)一應(yīng)用于獎金、晉升等。對于規(guī)模較小的公司，公司層級不多，高層也能了解基層員工情況，我們建議采取統(tǒng)一的考核周期的模式，對于規(guī)模較大的公司，則可以按不同序列采取不同的考核周期，當(dāng)然，還需要有對應(yīng)的管理支撐體系予以支持。
作者簡介：胡勁松 ，實戰(zhàn)派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、北京中創(chuàng)信測科技股份有限公司、華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)任網(wǎng)秦移動集團(tuán)人力行政高級總監(jiān)。著有人力資源暢銷書《績效管理從入門到精通》(清華大學(xué)出版社)。
HR如何合理設(shè)定績效考核指標(biāo)
文：六六學(xué)苑
一般來說，績效考核指標(biāo)由部門領(lǐng)導(dǎo)上報，公司人力資源部組織進(jìn)行審核，如果部門有分管領(lǐng)導(dǎo)，則分管領(lǐng)導(dǎo)通常需要參加績效指標(biāo)的審核會。做好這項工作，需要從以下三個方面展開：
1. 人力資源部深入一線，了解業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵衡量指標(biāo)。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，如果人資專員不了解公司戰(zhàn)略和核心競爭力，不懂業(yè)務(wù)，那只能聽?wèi){業(yè)務(wù)部門自說自話，最多只能做個績效考核的收集、整理匯總工作，而不能提出真正有價值的建議，更不用說指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門開展績效考核工作了。
2. 緊扣部門與個人職責(zé)。了確保公司戰(zhàn)略的有效落實，需要基于部門承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從中可以抽取合理的績效考核指標(biāo)。
3. 突出重點。不管是對部門還是對個人，重要的衡量指標(biāo)只有幾項，考核指標(biāo)數(shù)量通常在5-8個，不宜追求面面俱到，并根據(jù)不同階段的重點任務(wù)，合理取舍。
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