人力資源的十大趨勢是什么(2)
我來舉一個(gè)例子。最近我們和一家著名的大型科技公司花了一天時(shí)間來重新設(shè)計(jì)他們的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目，以尋求改變公司文化，讓公司更具創(chuàng)新創(chuàng)意，技術(shù)也更精進(jìn)。交談了幾個(gè)小時(shí)之后，我們發(fā)現(xiàn)他們面臨的一個(gè)最大的問題就是“職務(wù)頭銜”以及“職務(wù)級別’. 公司已發(fā)展出這樣一種企業(yè)文化：不晉則退，以至于員工無法轉(zhuǎn)移到重要的新崗位上(其中很多都有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性)，因?yàn)樗麄冇X得這算不上“升職”，而且不會(huì)“提高自己的級別”。
數(shù)十年來，這種想法在世界各地已經(jīng)成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數(shù)字化的工作環(huán)境下，一個(gè)人只要有技能，有激情，能通過網(wǎng)絡(luò)關(guān)系做亟待解決的事情，他的價(jià)值可以非常高。我們?yōu)槭裁催€要懲罰或者限制一個(gè)人的成長，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發(fā)展呢?
經(jīng)過這次研討，我們認(rèn)為HIPO(高潛質(zhì))的整個(gè)想法完全過時(shí)了。我們必須通過橫向計(jì)劃和角色、持續(xù)發(fā)展以及挑戰(zhàn)性的工作讓每個(gè)人都得到成長。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個(gè)級別，而不是現(xiàn)在的30到40個(gè)極其細(xì)密的級別。
9.人員分析方面的增長以及數(shù)字化人力資源管理的出現(xiàn)
現(xiàn)在我們來談最后兩個(gè)趨勢：人員分析以及我們稱之為“數(shù)字化人力資源管理”的出現(xiàn)。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅(jiān)持中立”標(biāo)簽的學(xué)科已經(jīng)開始受到歡迎。今年這一學(xué)科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學(xué)科已經(jīng)應(yīng)用到了人力資源管理和商業(yè)活動(dòng)中。(小編注：從GHR公開課《用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升》的火爆程度也可看出這個(gè)趨勢，2015年4月推出至今已在全國巡回13場，阿里巴巴、華為、百度、宜家、攜程、新東方、華潤、浦發(fā)銀行、中國中車等企業(yè)HR團(tuán)隊(duì)都參加了學(xué)習(xí)，并有GE、施耐德等引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)。)
我在人員分析領(lǐng)域工作過多年，得到的一個(gè)體會(huì)就是：我們已經(jīng)到了“曲線的拐點(diǎn)”，而且，今年的增長速度會(huì)大幅度提高。
如果沒有對整體的人力資源科學(xué)進(jìn)行認(rèn)真研究的話，我們也不會(huì)寫這篇報(bào)告。只要看一看公司所面臨的這些管理、架構(gòu)、人才以及領(lǐng)導(dǎo)等問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源也在經(jīng)歷著數(shù)字化所帶來的顛覆。云計(jì)算徹底改變了我們購買人力資源軟件和建設(shè)人力資源平臺(tái)的方式，同時(shí)我們設(shè)計(jì)和構(gòu)建人力資源解決方案的方式則發(fā)生了更大的變化。
如同我們所稱呼的那樣，數(shù)字化人力資源管理聚焦于構(gòu)建人力資源管理解決方案。這些解決方案來自于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為移動(dòng)應(yīng)用設(shè)計(jì)，依托設(shè)計(jì)思維和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)，可以幫助人們更好地完成工作。我們正在促使人力資源管理的關(guān)注焦點(diǎn)從“過程“和“項(xiàng)目”轉(zhuǎn)移到“戰(zhàn)略”和“解決方案”上面去，以幫助人們完成工作。這意味著，人力資源部門必須理解和學(xué)習(xí)如何建立信息反饋、輔導(dǎo)、目標(biāo)設(shè)定以及發(fā)展計(jì)劃，要使它們看起來如APP一樣易用，并能融入到工作環(huán)境之中。
數(shù)字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們?yōu)閼?yīng)對一個(gè)全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎(chǔ)在于人員分析理論和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。它反映了了新的工作模式、新的領(lǐng)導(dǎo)角色以及人們在對等基礎(chǔ)上共同工作的方式。研究過程中，我們開發(fā)出了一套案例研究，未來幾個(gè)月里，我們會(huì)更多地談一下這個(gè)新的世界。
順便提一下，人力資源管理軟件提供者們所面臨的一個(gè)新的挑戰(zhàn)，就是要建立一個(gè)系統(tǒng)來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)發(fā)展。思科的人才與發(fā)展部門領(lǐng)導(dǎo) Ashley Goodall相信在任何時(shí)候，他所在的公司都有三萬多個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且人員不停地在團(tuán)隊(duì)之間流動(dòng)。人力資源管理軟件供應(yīng)商必須開發(fā)一種工具，來應(yīng)對總是處于變動(dòng)中的團(tuán)隊(duì)，以便我們調(diào)整目標(biāo)，評估反饋信息，以及在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行識別。
10. 新組織：設(shè)計(jì)以人為本
當(dāng)我回憶起那些為了完成研究所做的艱苦工作，并且理解了我們的發(fā)現(xiàn)時(shí)，我還有最后一個(gè)想法。我們在研究中所提出并描述的新型組織不僅僅是技術(shù)創(chuàng)造、一個(gè)顛覆性的改變或者僅僅是出于千禧一代的迫切需求。
事實(shí)遠(yuǎn)不止于此——這是從作為機(jī)構(gòu)的公司到作為人的集合的公司的轉(zhuǎn)變：公司的運(yùn)作方式應(yīng)當(dāng)以人為本，以一種讓人們愿意工作的方式來運(yùn)營。
我們提出的新型組織和人才模式并不僅僅是時(shí)髦概念。對我們來說，它們?nèi)缤艘粯幼匀?。在我研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多研究表明我們?nèi)祟愊矚g溝通、協(xié)作、以結(jié)成小組的方式來做事情。實(shí)際上我們是群居動(dòng)物，我們很樂意成為大群體的一份子，與我們喜歡、尊重、過得開心的人建立緊密聯(lián)系。(谷歌剛剛發(fā)表了一個(gè)關(guān)于團(tuán)體的研究表明，如果組織內(nèi)建立了信任、尊重和包容的氛圍，那它就能以最佳狀態(tài)運(yùn)行。)
上世紀(jì)60年代的組織等級森嚴(yán)，很像工業(yè)組織。高管都擁有私人停車位、專屬衛(wèi)生間，他們的辦公室都鋪著厚厚的地毯，位于建筑的頂樓，擁有開闊的視野?，F(xiàn)在這一切看起來實(shí)在陳舊而又過時(shí)。是的，高管們總是喜歡權(quán)力和豪華的設(shè)施來補(bǔ)償自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他們還想成功，就必須學(xué)習(xí)如何開發(fā)利用每一位員工、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量，并弄明白如何把團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)集合在一起，使其協(xié)調(diào)一致，來實(shí)現(xiàn)和滿足客戶和整個(gè)組織的需求。
想一想，是誰在真正在經(jīng)營你的公司? 一般來說，零售公司由商鋪經(jīng)理來運(yùn)營;銷售團(tuán)隊(duì)由銷售代表運(yùn)作;消費(fèi)品公司由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo);咨詢公司由能力突出的咨詢?nèi)藛T運(yùn)作;制造公司由工廠經(jīng)理管理;軟件和科技公司由工程師來領(lǐng)導(dǎo)。如果你為團(tuán)隊(duì)賦權(quán)，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論大小，你的公司都會(huì)興旺發(fā)達(dá)，以前所未有的速度成長。如果我“擁有它”，我就會(huì)喜歡它。這就是人性。因此這個(gè)新型組織的一個(gè)特點(diǎn)就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨(dú)特的方式來做出貢獻(xiàn)。
這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)了多種新模式來提高公司績效和員工敬業(yè)不，并推動(dòng)公司的成長。我們發(fā)現(xiàn)的10大趨勢——架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、文化、敬業(yè)度、學(xué)習(xí)、設(shè)計(jì)思維、數(shù)字化人力資源、人員分析、勞動(dòng)力管理——綜合在一起，便為你的組織步入未來提供了一份路線圖。
人力資源管的不是人，是人性。
人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
時(shí)常聽到一些管理者抱怨：“現(xiàn)在的人真難管，尤其是90后，總是由著性子，工作全憑心情，哪天心情不好，直接不來上班，電話都不打一個(gè)，你說重一點(diǎn)吧，他直接甩臉子走人。這些人罵不能罵，打不能打，真沒法管。”
瞧，90后又中招了。在理叔叔看來，人難管是實(shí)話，但不是現(xiàn)在的人難管，更不是90后的“專享”。
人為什么難管?有人說，難就難在每個(gè)人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來，當(dāng)然難。其實(shí)，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
什么都在變，就是人性沒有變，90后不是異類，只是管理者管人思維太過陳舊。
設(shè)計(jì)好“升官發(fā)財(cái)”的通道
中國人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢?因?yàn)楦咛幈囟ǔ錆M誘惑，否則不會(huì)有那么多人都想往高處走。
拿破侖也有句名言：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。
說的都是一個(gè)意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財(cái)”過上富足的生活，這是人之常情。
人總有欲望，欲望產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生價(jià)值，那HR就得調(diào)動(dòng)和利用好人的欲望，準(zhǔn)備好三套法寶：
第一套法寶，管理好晉升晉級發(fā)展通道。
有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵(lì)內(nèi)心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當(dāng)然，需要注意兩點(diǎn)，一是針對不同崗位設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的;二是在這條路徑上設(shè)置里程碑，里程碑上刻著公里數(shù)(績效標(biāo)準(zhǔn))。
第二套法寶，設(shè)計(jì)好薪酬管理體系。
薪酬設(shè)計(jì)要級別和檔次分明，設(shè)計(jì)這種薪酬的好處就是能夠解決一個(gè)問題：“高處”的職位總是有限的，不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財(cái)。當(dāng)然設(shè)計(jì)這種薪酬有幾個(gè)前提假設(shè)：一個(gè)前提假設(shè)是為了滿足個(gè)人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經(jīng)很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設(shè)購買力相當(dāng)?shù)脑?，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿意。
人的欲望總是增長的，所謂“欲壑難填”說的就是這個(gè)意思，所以要隨著時(shí)間推移進(jìn)行適當(dāng)?shù)募有?另一個(gè)假設(shè)是個(gè)人獲得了成長(技能經(jīng)驗(yàn)提升、績效優(yōu)秀)，所以要“加檔升級”，不想當(dāng)將軍的士兵也未必不是好士兵;最后一個(gè)假設(shè)是外部市場在不斷發(fā)展，若想具有人才競爭力，就需要保持薪酬競爭力，從而不斷上調(diào)薪酬水平。
除此之外，還要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動(dòng)和獎(jiǎng)金部分，增加薪酬的彈性。
第三套法寶，設(shè)計(jì)好績效管理體系。
這套法寶是確保如何“升官發(fā)財(cái)”的關(guān)鍵，它直接評價(jià)工作是否有價(jià)值，衡量是否達(dá)到“升官發(fā)財(cái)”的標(biāo)準(zhǔn)。有人做績效考核，總是設(shè)計(jì)一套非常復(fù)雜的KPI指標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)際上完全沒有必要。做績效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會(huì)南轅北轍，與考核初衷背道而馳。
當(dāng)然，滿足“升官發(fā)財(cái)”欲望的同時(shí)一定要防范貪婪，過分強(qiáng)調(diào)升官發(fā)財(cái)也會(huì)把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價(jià)值，這就得不償失了。
把“責(zé)權(quán)利”理清楚
有這樣一個(gè)故事：有人問教士天堂與地獄的區(qū)別，教士把他領(lǐng)進(jìn)一間房子，只見一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長，盛起湯也送不到嘴里，一個(gè)個(gè)眼睜睜地看著鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領(lǐng)進(jìn)另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長長的湯勺相互喂著吃。教士說：“剛才那里是地獄，這里是天堂。
只有相互幫助，才能使自身利益最大化。同事與同事、部門與部門之間，其實(shí)也是同樣的道理。一個(gè)內(nèi)耗嚴(yán)重的企業(yè)，不可能走得遠(yuǎn)。
“熙熙攘攘，皆為利來，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個(gè)“利”字。所以在執(zhí)行一件事情或一項(xiàng)制度時(shí)，HR一定得把利害講清楚。
第一、站在對方的角度進(jìn)行溝通，多強(qiáng)調(diào)這樣做會(huì)有哪些好處。
例如，很多人一聽考核就頭疼，因?yàn)楦杏X考核就是要挑錯(cuò)、找毛病，都不想面對，總是持有一種逃避心態(tài)。這時(shí)候，可以告訴他，考核是為了幫助他認(rèn)清自身優(yōu)勢和不足，幫助他指明方向，有針對性的提高自己，可能效果會(huì)更好。
第二、告訴對方不這樣做有哪些壞處。
人有安全需要，所以喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候，可以有針對性的告訴他不這樣做可能會(huì)面臨被孤立的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數(shù)“意見領(lǐng)袖”，說服他們，贏得他們的支持，這一點(diǎn)至關(guān)重要，一旦“意見領(lǐng)袖”們開始支持一項(xiàng)動(dòng)議時(shí)，往往就會(huì)起到羊群效應(yīng)，達(dá)到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。
反之，如果一件事情做了沒有確定的好處，甚至做錯(cuò)了還會(huì)受到處罰，那么，作為一個(gè)人的理性選擇就是：能做少一點(diǎn)就做少一點(diǎn)，能不做就不做。做多錯(cuò)多，錯(cuò)多罰多，這就導(dǎo)致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔(dān)等各種怪現(xiàn)象，這就暴露出很多公司績效考核的弊端——沒有確定的好處，卻有不確定的風(fēng)險(xiǎn)。從人性來看，這樣的績效考核制度設(shè)計(jì)是失敗的。
說到這，不得不提到責(zé)任，因?yàn)槿魏蔚?ldquo;利”，都要靠行駛責(zé)任以及賦予相應(yīng)的權(quán)限來獲得。簡而言之，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，需要什么樣的權(quán)限，獲得什么樣的好處，這就是責(zé)權(quán)利對等原則。
所以，設(shè)計(jì)人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，把利益與責(zé)任、權(quán)力捆綁一致，把個(gè)人利益與公司利益設(shè)計(jì)一致，把個(gè)人榮辱與組織成敗連接一致。使責(zé)權(quán)利一體化，一損俱損，一榮俱榮，這才是一個(gè)好制度。
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