2017人力資源管理有什么作用

　　人力資源管理是現(xiàn)在企業(yè)中越來越重要的角色了，現(xiàn)在的熱力資源管理有什么重要作用?小編為你帶來了“人力資源管理的作用”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)處于不同發(fā)展階段中人力資源管理的作用

　　每個企業(yè)都會處于不同的發(fā)展階段，將它分為四個階段，第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，無論企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，都應(yīng)當十分重視人力資源的管理。

　　組織生命周期理論認為，企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期，也就是進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。美國著名管理學家伊查克·愛迪斯在《企業(yè)生命周期》一書中“把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國內(nèi)有學者認為，中國企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段：初級階段、中級階段、高級階段、超越階段。上述各種觀點雖然文字表述不一，卻異曲同工地指出企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷的發(fā)展階段。結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，本文將它分為四個階段，第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。

　　人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，無論企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，都應(yīng)當十分重視人力資源的管理。同時，人力資源管理又必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展階段不同，其規(guī)模、產(chǎn)品、市場都有很大的不同，面臨的人力資源管理問題也不同，因而對人力資源管理的策略具有不同的要求。這時企業(yè)應(yīng)當根據(jù)不同階段的不同特點，采用適合的人力資源管理策略，對人力資源管理方式方法、側(cè)重點等做出相應(yīng)調(diào)整。

　　第一階段：生存靠能人，實行“人治”

　　第一階段好比人的童年時期，是指企業(yè)發(fā)展的早期，即初創(chuàng)期、進入階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多;經(jīng)營業(yè)務(wù)比較單一;組織機構(gòu)簡單，管理層次少;職能專業(yè)化程度較低，分工不明顯;管理工作量小;決策權(quán)集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才，即“能人”;規(guī)章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個人經(jīng)驗進行管理。

　　這一階段企業(yè)剛剛成立，生存是第一目標，也就是說首先要解決“吃飯”的問題，企業(yè)的首要任務(wù)是市場開拓，盡快占領(lǐng)市場、增加市場份額，企業(yè)的發(fā)展和績效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。這一階段要采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說的“人治”。“人盯人”策略簡單粗放，和企業(yè)第一階段的情況是相適應(yīng)的，它最大的優(yōu)點是管理成本低、決策效率高，適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境快速變化的需要：

　　1. 這一階段由于規(guī)章制度和管理機制尚不成熟，不可能實行規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理，企業(yè)一般采用的是直線制組織結(jié)構(gòu)，主要依靠核心人才維持企業(yè)運作。

　　2. 這一階段人力資源的核心是選人，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，并充分發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

　　3. 優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時，應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績作為選擇的首要指標。

　　4. 除了依靠優(yōu)厚的物質(zhì)報酬來吸引人才以外，良好的職業(yè)前景、工作挑戰(zhàn)性等成為吸引人才的主要手段，同時還要建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機制，營造出創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識，把員工的利益與企業(yè)的利益有機結(jié)合起來。

　　縱觀國內(nèi)外眾多著名企業(yè)的發(fā)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期剛剛創(chuàng)立的時候，都有一些非常“厲害”的英難人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如微軟的比爾·蓋茨、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、國美的黃光裕等等。這些企業(yè)正是在這些“能人”的帶領(lǐng)下，一步一步走向輝煌。

　　第二階段：發(fā)展靠制度，實行“法治”

　　第二階段好比人的青年時期，即企業(yè)的成長期、中級階段、致富階段。這一階段企業(yè)規(guī)模擴大，人數(shù)增加，競爭性增強;經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)量增大;組織機構(gòu)也隨著相應(yīng)擴大，管理層次增加;內(nèi)部分工越來越細，專業(yè)化程度提高;管理工作量大，日趨復(fù)雜，單純依靠經(jīng)營者個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，一方面經(jīng)營者個人的時間和精力不允許，另一方面經(jīng)營者的專業(yè)知識和能力也難以滿足日益復(fù)雜化和專業(yè)化的管理需要，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人進入角色，開始發(fā)揮作用;企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，開始進行規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。

　　這一階段企業(yè)快速發(fā)展壯大，競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，企業(yè)必須依靠提升企業(yè)管理水平來求得發(fā)展，首要任務(wù)是制度建設(shè)，即“法治”。這一時期，人力資源管理的主要策略是：

　　1. 構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)，一般采用直線職能制或矩陣式的組織結(jié)構(gòu);

　　2. 設(shè)置建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準;

　　3. 建立健全各項規(guī)章制度，特別是培訓(xùn) 制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調(diào)動員工的工作積極性，為企業(yè)各項工作的順利進行奠定基礎(chǔ);

　　4. 建立健全人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等;

　　5. 企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過進行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃，滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。

　　6. 加強對員工的培訓(xùn)，通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

　　俗話說無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)發(fā)展到了第二階段，必須建立規(guī)范的管理制度來進行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠(海爾的前身)，親自制定了13條管理規(guī)章，而最重要的一條管理“指令”是：不準在車間隨地大小便。正是在這些制度規(guī)范的作用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又總結(jié)出了“OEC”管理法，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國現(xiàn)代企業(yè)管理典范。

　　第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”

　　第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階段，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，人數(shù)不斷增加;經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍進一步拓展，更加多樣化和專業(yè)化，有的企業(yè)甚至開始多元化的發(fā)展;組織機構(gòu)龐大，管理層次繼續(xù)增加;內(nèi)部分工更加精細，專業(yè)化程度進一步提高;管理工作十分復(fù)雜，對人力資源管理提出越來越高的要求;分權(quán)模式走上正軌，職業(yè)經(jīng)理人越來越發(fā)揮關(guān)鍵作用;企業(yè)規(guī)章制度健全規(guī)范;企業(yè)文化發(fā)展成熟，開始進行人性化的管理。

　　第三階段是企業(yè)發(fā)展的黃金時期、顛峰時期、繁榮時期。進入這一階段，企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態(tài)，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)最不愿看到的;二是企業(yè)不斷進行微調(diào)，盡可能延長這一階段;三是企業(yè)積極而穩(wěn)妥地推進企業(yè)內(nèi)部變革，進入到新一輪增長期。在這個階段，人力資源管理應(yīng)當實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是不為不治，而是要有所為以達到有所治，人力資源管理的重點應(yīng)轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面，通過構(gòu)建企業(yè)文化來保持企業(yè)發(fā)展的活力：

　　1. 企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、歷史使命逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。

　　2. 要通過對企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規(guī)范和工作準則，即企業(yè)文化。并通過對企業(yè)各級員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認同企業(yè)的價值觀，認同企業(yè)的發(fā)展愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準則內(nèi)化為自己的處世規(guī)則，把進入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)人”，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　3. 推動組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識，保持企業(yè)活力：大力提倡創(chuàng)新文化和危機教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，加強創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍;嚴格控制人員進入，要調(diào)整用人標準，突出創(chuàng)新要求，積極引進具有創(chuàng)新才能的高級人才;完善績效考評，增加考評指標體系的創(chuàng)新指標的權(quán)重;建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道。

　　“企業(yè)文化對弘揚企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹立企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。”企業(yè)界曾流傳一句這樣的話：“三流企業(yè)管理靠能人，二流企業(yè)管理靠制度，一流企業(yè)管理靠文化”，生動地指出了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業(yè)，都有著自己獨特的企業(yè)文化。

　　我們同樣拿海爾做例子，“如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢?只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。”

　　第四階段：重生靠改革，實行“整治”

　　第四階段是企業(yè)發(fā)展的老年期、衰退期、老化階段，是企業(yè)生命周期的最后階段。企業(yè)規(guī)模開始萎縮;企業(yè)向心力減弱，離心力增強，人心不穩(wěn)，核心人才流失失嚴重，一般人員嚴重過剩;企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生;產(chǎn)品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機開始出現(xiàn)。

　　企業(yè)進入第四階段并不意味著它的生命已經(jīng)走到最后，如果及時進行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉(zhuǎn)世”，進入新的發(fā)展期。從上述分析這一階段的特點說明，企業(yè)舊有的那些管理“套路”不再適合企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時，企業(yè)發(fā)展的目標是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。企業(yè)的核心任務(wù)是改革，大力進行整治，企業(yè)人力資源管理的主要策略是：

　　1. 企業(yè)要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，以提高企業(yè)運行效率，，避免人浮于事，進而提高效益;

　　2. 加強人力資源成本控制：實行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距;嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得;科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。

　　3. 要調(diào)整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，有時甚至要到競爭對手那里去“挖人“，尋找“空降兵”來“救火”，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

　　1996年蘋果電腦公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉(zhuǎn)向了競爭對手;而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經(jīng)跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋果電腦公司請回了公司當初的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領(lǐng)導(dǎo)。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋果電腦，并由他負責整個公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改革。不久，蘋果電腦就在市場上投放了叫做iMac的家用產(chǎn)品，并獲得了相當?shù)某晒ΓO果電腦起死回生。

　　綜上所述，無論是哪一家企業(yè)，在不同的發(fā)展階段所采取的人力資源管理策略都要和企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，才能促進企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。但不同的企業(yè)，因其所處的行業(yè)、地域、歷史時期和社會環(huán)境不同，發(fā)展情況不能一概而論，還必須根據(jù)其具體的實際情況來進行人力資源管理。