人力資源規(guī)劃的作用
人力資源規(guī)劃是指為了實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃的作用”，這其中也許就有你需要的。
人力資源規(guī)劃在中小企業(yè)中的作用
摘要： 人力資源規(guī)劃問題已經(jīng)成為了企業(yè)管理者需要思考的首要問題。建議企業(yè)從崗位的設(shè)置，人員的設(shè)定，如何開展人員的招聘，有效控制人員的流動(dòng)等等這些問題進(jìn)行改善。
鍵詞： 中小企業(yè);人力資源規(guī)劃;人力資源管理體系
1 目前中小型企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀
中小型企業(yè)已經(jīng)成為了任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)制度中產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要組成部分。中小企業(yè)以其自身的特點(diǎn)在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中賴以生存，中小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)由以下幾點(diǎn)可以體現(xiàn)：首先，中小型企業(yè)可以運(yùn)用其靈活的經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。其次，中小型企業(yè)能夠在市場(chǎng)中使用低廉的組織成本開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、中小型企業(yè)還能夠利用便捷的資源來源方式及轉(zhuǎn)移方式，使其適應(yīng)現(xiàn)在市場(chǎng)中千變?nèi)f化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
但就目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)來看，大多依靠一個(gè)人的資金或與其親屬合資，或者同一些有著相同發(fā)展方向的同伴組合而成，正因?yàn)檫@樣，決定了中小型企業(yè)多數(shù)采取以個(gè)人為中心，以親戚朋友為主要的家族朋友式的管理方法。這樣的管理方法有可能會(huì)導(dǎo)致這些家族朋友式的中小型企業(yè)產(chǎn)業(yè)無法快速升級(jí)。
實(shí)際中，中小企業(yè)的發(fā)展也面臨著各種各樣的問題，其中最重要的因素就是人力資源管理上的諸多弊端。在企業(yè)的不斷發(fā)展中，停留在新員工招聘、考勤、福利辦理等事務(wù)性工作上，談不上人力資源管理;薪酬激勵(lì)作用弱，缺乏合適的激勵(lì)手段;崗位職責(zé)模糊，大多數(shù)員工是以老板為中心，組織層級(jí)、職能劃分就變得混亂，工作中易互相推諉;員工職業(yè)發(fā)展也缺乏規(guī)劃，用人機(jī)制缺乏系統(tǒng)性;缺乏科學(xué)的崗位分析及人力資源需求分析。
如何使這些企業(yè)產(chǎn)業(yè)得到創(chuàng)新，企業(yè)通過何種手段才能夠產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新呢，其實(shí)重點(diǎn)就是對(duì)于研發(fā)投入的比重有多少，對(duì)于目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)中，人員結(jié)構(gòu)中研發(fā)人數(shù)所占比例并不多，有些甚至于少于10個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)更占多數(shù)。產(chǎn)業(yè)如何能夠快速升級(jí)?
2 崗位的配備問題
對(duì)于崗位的配備問題首先要考慮的是公司的生存及盈利點(diǎn)在哪里，華為作為國(guó)內(nèi)發(fā)展迅速的民營(yíng)企業(yè)代表，作為高技術(shù)，高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)，華為一直奉行著兩頭大，中間小的啞鈴原理，在公司的崗位配備問題上，作為公司的技術(shù)核心研發(fā)部門及公司的市場(chǎng)推廣核心銷售部門，成為公司在崗位配備上的重點(diǎn)，而在啞鈴的中央部分，則是承接產(chǎn)出與輸出的管理部門。在崗位的設(shè)立安排上，華為看重的是公司的產(chǎn)出研發(fā)部門，通過對(duì)于公司研發(fā)的投入增大，從而推動(dòng)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而公司的輸出銷售部門則成為了公司賴以發(fā)展的橋梁。
對(duì)于中小型企業(yè)而言，這無疑是一個(gè)很好的例子，在企業(yè)發(fā)展初期，對(duì)于崗位的配備和設(shè)置，要以公司的發(fā)展基礎(chǔ)和橋梁為重點(diǎn)，即使公司發(fā)展到了一定的規(guī)模，需要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，對(duì)于公司而言，重點(diǎn)仍然要以公司的發(fā)展基礎(chǔ)和輸出橋梁為主。而這些并不是說明管理及職能層面的崗位不重要，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)安排適當(dāng)?shù)娜藛T。
3 人員的設(shè)定
對(duì)于中小企業(yè)，人員的設(shè)定問題已成為企業(yè)發(fā)展的困難問題了，正是因?yàn)橹袊?guó)的計(jì)劃及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，而使國(guó)內(nèi)的很多中小型企業(yè)多數(shù)依靠一個(gè)人的資金投入或者家族及朋友組合形成的，由此決定了這些家族式企業(yè)基本上都是采取的個(gè)人為核心的管理模式，因此在中國(guó)乃至世界市場(chǎng)上，有很多的中小型企業(yè)采用家族式管理方式進(jìn)行開展。家族是以血統(tǒng)為基礎(chǔ)從而形成的社會(huì)組織，而家族也是能夠發(fā)揮最大效用的組織，家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于其能夠在一定的市場(chǎng)環(huán)境中更好地整合資源、提高資源配置效率。而在市場(chǎng)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的今天，對(duì)于多數(shù)的高新企業(yè)而言，家族式管理模式是否適用呢?一方面家族式企業(yè)由于其產(chǎn)品技術(shù)含量低的特點(diǎn)，員工素質(zhì)較低;另一方面員工過去缺少學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，形成認(rèn)識(shí)落后，行為低效的惡性循環(huán)。這種家長(zhǎng)式集權(quán)化模式從而降低了決策的科學(xué)有效性。這些企業(yè)常常會(huì)過于相信自己的直覺判斷，于是管理方法就會(huì)以自己的直覺和經(jīng)驗(yàn)居多，而不愿聽取或采納創(chuàng)新的意見。因此，國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)若得以發(fā)展，在人員的設(shè)定中不能僅僅依靠家族成員，更應(yīng)該善用其人，根據(jù)員工特性，合理進(jìn)行人員設(shè)定。
4 人員的招聘
隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，業(yè)務(wù)的開展擴(kuò)大，必然會(huì)需要更多符合企業(yè)要求的高素質(zhì)高技術(shù)的員工加入，對(duì)于中小型企業(yè)，如果要做好招聘工作需要對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化改善：
4.1 招聘的準(zhǔn)備工作。首先企業(yè)管理者需要從心理和思想上對(duì)招聘工作加以重視，不要報(bào)以人才好找的想法，首先做好招聘計(jì)劃，制定完善準(zhǔn)確的職位說明書，細(xì)致的做好招聘的各方面預(yù)算等等，其次是需要組成科學(xué)的招聘小組，一般由人力資源部及需求方同時(shí)開展，從而通過這些計(jì)劃系統(tǒng)的開展招聘工作。
4.2 招聘的組織工作。組織工作是非常重要及繁瑣的，其中包括招聘信息的發(fā)布途徑選擇，投入簡(jiǎn)歷中的篩選工作，面試名單的確定工作，面試題目的準(zhǔn)備工作，面試過程的跟進(jìn)工作，以及復(fù)試的開展工作及最終決定錄用等等一系列進(jìn)行組織及協(xié)調(diào)。通過全面的組織工作來確保能夠順利完成招聘任務(wù)。
4.3 招聘的總結(jié)工作?？偨Y(jié)工作是必不可少的，對(duì)于招聘方式，招聘信息發(fā)布的效果進(jìn)行總結(jié)，有利于在后期的其他招聘工作的開展中改進(jìn)。對(duì)新入職員工的考核跟進(jìn)可以根據(jù)實(shí)際情況測(cè)量出合格員工的比率，有利于對(duì)于招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)后期工作的開展奠定了實(shí)戰(zhàn)基礎(chǔ)。
5 人員的流動(dòng)
究竟什么樣的原因?qū)е铝酥行⌒推髽I(yè)的人員流動(dòng)如此頻繁呢?首先是很多員工對(duì)企業(yè)支付給自己的薪酬待遇相當(dāng)?shù)牟粷M。尤其當(dāng)中小型企業(yè)管理者所給予的待遇較低或者相對(duì)同行業(yè)水平較低的時(shí)候，多數(shù)員工會(huì)選擇離開。其次，中小型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是否規(guī)范，也成為大多數(shù)員工離開這些企業(yè)的原因之一。
我認(rèn)為，要想真正的留住員工首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立正確的用人理念，其實(shí)就是四個(gè)字，“以人為本”，中小型企業(yè)的管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，人是企業(yè)的核心資源，只有當(dāng)員工能夠理解企業(yè)理念，能夠和企業(yè)融入一體時(shí)，這些員工才能夠甘愿為企業(yè)付出自己的智慧，并于同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該給予這些員工回饋。其次最重要的是還需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套相對(duì)科學(xué)的人力資源管理方法。尤其重要的是對(duì)于員工關(guān)系的處理，因?yàn)橹挥性诹己煤椭C的員工關(guān)系之下，才能夠保證員工在企業(yè)內(nèi)部能夠進(jìn)行有效的交流和溝通，這樣才能保證出現(xiàn)的任何問題都得到妥善的解決。
人力資源規(guī)劃說到底其實(shí)就是企業(yè)在建立戰(zhàn)略型人力資源管理體系，企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)上以及自身特點(diǎn)進(jìn)行人力資源的分析，由此來確定在人力資源工作中的有效策略。國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)的發(fā)展務(wù)必要在人的作用里的促進(jìn)下進(jìn)行，因此，人力資源也就成為了現(xiàn)代企業(yè)的核心，怎樣有效的改善中小型企業(yè)的發(fā)展難題，從人員的善流，善用，發(fā)揮起最大的功效為前提這些步驟開始，必然會(huì)得到良好的發(fā)展。
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人力資源管理 與職業(yè)規(guī)劃
人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定計(jì)劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。
人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機(jī)會(huì)。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識(shí)到對(duì)它的需要。
當(dāng)對(duì)其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng);那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動(dòng)性。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長(zhǎng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。
如果一個(gè)公司把人員不足問題拖延長(zhǎng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們?cè)跊]有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預(yù)測(cè)它的人力資源的需求(即：在未來的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型)，然后再預(yù)測(cè)公司的供給(也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位)。這兩個(gè)預(yù)測(cè)間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要?jiǎng)恿?，還需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。
要想對(duì)職業(yè)錨提前進(jìn)行預(yù)測(cè)是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式(或職業(yè)錨)，這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來說，到底什么東西是最重要的。
許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力);(2)人際溝通能力(在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到激勵(lì)而不會(huì)受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無所作為的能力)。
清楚地認(rèn)識(shí)自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對(duì)你來說是正確的(就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言)并且在未來的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。
為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對(duì)自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：(1)透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么;(2)透視個(gè)人的才能和不足;(3)透視自己的價(jià)值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。
了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來幫助雇員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。
企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。
另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。
在新雇員與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員提供必要支持的主管人員。”
新雇員進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換(比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等)，雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃。
主管人員必須明白，從長(zhǎng)期來看，向上級(jí)提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。
在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。
因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。
空缺職位及其對(duì)從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。
這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：(1)企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到;(2)在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jī)效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。
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