人力資源規(guī)劃的作用
人力資源規(guī)劃是指為了實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產經營目標，一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃的作用”，這其中也許就有你需要的。
人力資源規(guī)劃在中小企業(yè)中的作用
摘要： 人力資源規(guī)劃問題已經成為了企業(yè)管理者需要思考的首要問題。建議企業(yè)從崗位的設置，人員的設定，如何開展人員的招聘，有效控制人員的流動等等這些問題進行改善。
鍵詞： 中小企業(yè);人力資源規(guī)劃;人力資源管理體系
1 目前中小型企業(yè)人力資源規(guī)劃現狀
中小型企業(yè)已經成為了任何一個經濟制度中產業(yè)經濟結構的重要組成部分。中小企業(yè)以其自身的特點在現代的經濟市場中賴以生存，中小型企業(yè)的優(yōu)勢由以下幾點可以體現：首先，中小型企業(yè)可以運用其靈活的經營方式實現產業(yè)的經營。其次，中小型企業(yè)能夠在市場中使用低廉的組織成本開展生產經營、中小型企業(yè)還能夠利用便捷的資源來源方式及轉移方式，使其適應現在市場中千變萬化的經濟發(fā)展。
但就目前中國國內的中小型企業(yè)來看，大多依靠一個人的資金或與其親屬合資，或者同一些有著相同發(fā)展方向的同伴組合而成，正因為這樣，決定了中小型企業(yè)多數采取以個人為中心，以親戚朋友為主要的家族朋友式的管理方法。這樣的管理方法有可能會導致這些家族朋友式的中小型企業(yè)產業(yè)無法快速升級。
實際中，中小企業(yè)的發(fā)展也面臨著各種各樣的問題，其中最重要的因素就是人力資源管理上的諸多弊端。在企業(yè)的不斷發(fā)展中，停留在新員工招聘、考勤、福利辦理等事務性工作上，談不上人力資源管理;薪酬激勵作用弱，缺乏合適的激勵手段;崗位職責模糊，大多數員工是以老板為中心，組織層級、職能劃分就變得混亂，工作中易互相推諉;員工職業(yè)發(fā)展也缺乏規(guī)劃，用人機制缺乏系統(tǒng)性;缺乏科學的崗位分析及人力資源需求分析。
如何使這些企業(yè)產業(yè)得到創(chuàng)新，企業(yè)通過何種手段才能夠產業(yè)創(chuàng)新呢，其實重點就是對于研發(fā)投入的比重有多少，對于目前大多數國內的中小企業(yè)中，人員結構中研發(fā)人數所占比例并不多，有些甚至于少于10個人的研發(fā)團隊的企業(yè)更占多數。產業(yè)如何能夠快速升級?
2 崗位的配備問題
對于崗位的配備問題首先要考慮的是公司的生存及盈利點在哪里，華為作為國內發(fā)展迅速的民營企業(yè)代表，作為高技術，高風險的電信行業(yè)，華為一直奉行著兩頭大，中間小的啞鈴原理，在公司的崗位配備問題上，作為公司的技術核心研發(fā)部門及公司的市場推廣核心銷售部門，成為公司在崗位配備上的重點，而在啞鈴的中央部分，則是承接產出與輸出的管理部門。在崗位的設立安排上，華為看重的是公司的產出研發(fā)部門，通過對于公司研發(fā)的投入增大，從而推動創(chuàng)新及產業(yè)的發(fā)展。而公司的輸出銷售部門則成為了公司賴以發(fā)展的橋梁。
對于中小型企業(yè)而言，這無疑是一個很好的例子，在企業(yè)發(fā)展初期，對于崗位的配備和設置，要以公司的發(fā)展基礎和橋梁為重點，即使公司發(fā)展到了一定的規(guī)模，需要擴大經營，對于公司而言，重點仍然要以公司的發(fā)展基礎和輸出橋梁為主。而這些并不是說明管理及職能層面的崗位不重要，而是要在適當的時機安排適當的人員。
3 人員的設定
對于中小企業(yè)，人員的設定問題已成為企業(yè)發(fā)展的困難問題了，正是因為中國的計劃及市場經濟發(fā)展特點，而使國內的很多中小型企業(yè)多數依靠一個人的資金投入或者家族及朋友組合形成的，由此決定了這些家族式企業(yè)基本上都是采取的個人為核心的管理模式，因此在中國乃至世界市場上，有很多的中小型企業(yè)采用家族式管理方式進行開展。家族是以血統(tǒng)為基礎從而形成的社會組織，而家族也是能夠發(fā)揮最大效用的組織，家族企業(yè)的優(yōu)勢在于其能夠在一定的市場環(huán)境中更好地整合資源、提高資源配置效率。而在市場及經濟發(fā)展迅速的今天，對于多數的高新企業(yè)而言，家族式管理模式是否適用呢?一方面家族式企業(yè)由于其產品技術含量低的特點，員工素質較低;另一方面員工過去缺少學習機會，形成認識落后，行為低效的惡性循環(huán)。這種家長式集權化模式從而降低了決策的科學有效性。這些企業(yè)常常會過于相信自己的直覺判斷，于是管理方法就會以自己的直覺和經驗居多，而不愿聽取或采納創(chuàng)新的意見。因此，國內的中小型企業(yè)若得以發(fā)展，在人員的設定中不能僅僅依靠家族成員，更應該善用其人，根據員工特性，合理進行人員設定。
4 人員的招聘
隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，業(yè)務的開展擴大，必然會需要更多符合企業(yè)要求的高素質高技術的員工加入，對于中小型企業(yè)，如果要做好招聘工作需要對以下幾個方面進行優(yōu)化改善：
4.1 招聘的準備工作。首先企業(yè)管理者需要從心理和思想上對招聘工作加以重視，不要報以人才好找的想法，首先做好招聘計劃，制定完善準確的職位說明書，細致的做好招聘的各方面預算等等，其次是需要組成科學的招聘小組，一般由人力資源部及需求方同時開展，從而通過這些計劃系統(tǒng)的開展招聘工作。
4.2 招聘的組織工作。組織工作是非常重要及繁瑣的，其中包括招聘信息的發(fā)布途徑選擇，投入簡歷中的篩選工作，面試名單的確定工作，面試題目的準備工作，面試過程的跟進工作，以及復試的開展工作及最終決定錄用等等一系列進行組織及協(xié)調。通過全面的組織工作來確保能夠順利完成招聘任務。
4.3 招聘的總結工作?？偨Y工作是必不可少的，對于招聘方式，招聘信息發(fā)布的效果進行總結，有利于在后期的其他招聘工作的開展中改進。對新入職員工的考核跟進可以根據實際情況測量出合格員工的比率，有利于對于招聘標準的設定進行優(yōu)化。對后期工作的開展奠定了實戰(zhàn)基礎。
5 人員的流動
究竟什么樣的原因導致了中小型企業(yè)的人員流動如此頻繁呢?首先是很多員工對企業(yè)支付給自己的薪酬待遇相當的不滿。尤其當中小型企業(yè)管理者所給予的待遇較低或者相對同行業(yè)水平較低的時候，多數員工會選擇離開。其次，中小型企業(yè)的運營是否規(guī)范，也成為大多數員工離開這些企業(yè)的原因之一。
我認為，要想真正的留住員工首先需要在企業(yè)內部建立正確的用人理念，其實就是四個字，“以人為本”，中小型企業(yè)的管理者應該認識到，人是企業(yè)的核心資源，只有當員工能夠理解企業(yè)理念，能夠和企業(yè)融入一體時，這些員工才能夠甘愿為企業(yè)付出自己的智慧，并于同時，企業(yè)也應該給予這些員工回饋。其次最重要的是還需要在企業(yè)內部建立一套相對科學的人力資源管理方法。尤其重要的是對于員工關系的處理，因為只有在良好和諧的員工關系之下，才能夠保證員工在企業(yè)內部能夠進行有效的交流和溝通，這樣才能保證出現的任何問題都得到妥善的解決。
人力資源規(guī)劃說到底其實就是企業(yè)在建立戰(zhàn)略型人力資源管理體系，企業(yè)通過對市場上以及自身特點進行人力資源的分析，由此來確定在人力資源工作中的有效策略。國內的中小型企業(yè)的發(fā)展務必要在人的作用里的促進下進行，因此，人力資源也就成為了現代企業(yè)的核心，怎樣有效的改善中小型企業(yè)的發(fā)展難題，從人員的善流，善用，發(fā)揮起最大的功效為前提這些步驟開始，必然會得到良好的發(fā)展。
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人力資源管理 與職業(yè)規(guī)劃
人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。
人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規(guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應;那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求(即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型)，然后再預測公司的供給(也就是預期已經被補充的崗位)。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式(或職業(yè)錨)，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力);(2)人際溝通能力(在各種層次上影響、監(jiān)督、領導、操縱以擴控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力)。
清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來說是正確的(就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言)并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。
為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關鍵是進行自我透視：(1)透視個人希望從職業(yè)中獲得什么;(2)透視個人的才能和不足;(3)透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。
了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一。
企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。
另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。”
新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領域中進行工作輪換(比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等)，雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。
主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。
在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。
空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。
這種做法的凈效應是兩方面的：(1)企業(yè)確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到;(2)在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
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