人力資源規(guī)劃怎么做
人力資源規(guī)劃該怎么做?在制定人力資源規(guī)劃過程中，應分三步走，遵循三大原則。一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃怎么做”，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)怎么做人力資源規(guī)劃?
作為職能型戰(zhàn)略(也稱之為功能型戰(zhàn)略)的一種，人力資源(戰(zhàn)略)規(guī)劃最通俗的理解就是“3+1”。
“3”就是對人力資源的“數量、質量、結構”進行基于公司戰(zhàn)略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業(yè)在未來一段時間內對人員數量(編制)的要求，對人員質量(素質和技能)的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求：“1”就是這三個方面的執(zhí)行方案，包括執(zhí)行計劃、資源配置等。
人力資源數量規(guī)劃人力資源數量(編制)的規(guī)劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴于數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數據積累有要求;對于大多數不是數學、統(tǒng)計學專業(yè)的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然后依據未來的營業(yè)收入預測，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業(yè)的人力資源數量(編制)。但是這種方式誤差較大，而且有時候業(yè)務量的遞增并不會導致人員編制的同比增加，甚至是采用了新的生產、營銷方式后，業(yè)務量遞增但人員反而減少。
人力資源質量規(guī)劃人力資源質量(素質和技能)的規(guī)劃相對比較簡單，即基于公司未來的戰(zhàn)略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業(yè)可以通過建立任職資格管理體系，去規(guī)劃和明確各崗位在未來公司戰(zhàn)略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規(guī)劃時，除了要建立企業(yè)的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助于識別人才、培養(yǎng)人才，讓人才的培養(yǎng)方案更具針對性。
人力資源結構規(guī)劃比起前兩者，人力資源結構規(guī)劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門的職位設置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統(tǒng)的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰(zhàn);未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業(yè)的知識和技能，還需要通曉公司的各個業(yè)務領域，成為業(yè)務部門的合作伙伴。通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖;對于各部門的職位設置變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由于組織架構與職位的變化屬于企業(yè)的“上層建筑”，人力資源部門通常很少介入。
人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案完成了人力資源的數量、質量和結構規(guī)劃之后，就應及早制訂執(zhí)行方案;通常的執(zhí)行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建;費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案在此就不延展。總之，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案是整個人力資源規(guī)劃實施效果的關鍵，除了要得到企業(yè)高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。2、人力資源規(guī)劃的重點是什么?人力資源規(guī)劃的重點在于如何確保企業(yè)能夠擁有足夠數量和質量的、能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要的員工，數量維度和質量維度是重點。而影響數量維度和質量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點：學習培訓機制學習培訓機制≠員工培訓。但許多企業(yè)往往片面的認為，自己的企業(yè)非常重視員工培訓，并投入了大量的資金，應該能取得預期的效果，但實際上遠非如此。學習培訓機制的缺失，在短期內對企業(yè)的業(yè)務不會產生太大的影響，但從中長期看，將會嚴重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人才的缺失，短期內可以通過獵頭、挖墻腳來克服，但要從根本上解決，只能依靠企業(yè)自己的人才培養(yǎng)機制。這也從側面印證了為什么寶潔、IBM、萬科等知名企業(yè)素有業(yè)界黃埔軍校的盛名，這些企業(yè)為大量的本土和外資企業(yè)輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業(yè)，恐怕早就癱瘓了。
薪酬福利薪酬福利是決定員工穩(wěn)定性與人力資源質量的最直接的因素，但并非惟一。事實上，幾乎沒有哪一家企業(yè)(除了極少數企業(yè)，例如投行里的高盛)會僅僅依靠調高薪酬水平來吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果并非最佳。對于人力資源規(guī)劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時了解企業(yè)的薪酬定位在市場上所處的薪酬水平，并及時更新，以保持競爭優(yōu)勢。
企業(yè)文化這里所指的企業(yè)文化不是指企業(yè)去做企業(yè)文化咨詢。嚴格意義上說，企業(yè)文化不是“做”出來的，而是通過點點滴滴的細微之處沉淀出來的。對于人力資源規(guī)劃而言，顯然不能去直接“設計”公司的企業(yè)文化，但可以在一定程度上營造某種有利于人才的聚集和成長的氛圍與環(huán)境，并在相應的制度上做配套，以強化這種氛圍或環(huán)境。
企業(yè)為什么要做人力資源規(guī)劃
就我所知，很多中小企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)，是沒有人力資源規(guī)劃這種事物的。我們不能排除這樣一種可能性：企業(yè)的領導人心中有這樣一種規(guī)劃，但那最多只是放在企業(yè)家的腦海中，并不曾落到紙面上。
根據一些著名咨詢公司的調查，結果顯示，困繞中國企業(yè)的管理難題中，“如何有效地激勵和留住人才”名列前茅。
這個難題，對于中小企業(yè)來說，更是難題中的難題。
即便是成功的中小企業(yè)，也時常會是這樣一種狀況：一個非常厲害的老板，帶著一群經常被他稱之為“驢”的“蠢笨”下屬，老板談單，下屬做單，只要不是太差就可以交差了。強將手下多弱兵，這種特質企業(yè)，確實是很難走遠的，更別說做大做強了。
于是，這種企業(yè)便會陷入這樣一種惡性循環(huán)：企業(yè)規(guī)模不大，難以高薪吸引人才;吸引不到人才，企業(yè)就難以做大做強，更加不可能開出好的待遇吸引人才;即便一不小心吸引到一個人才或一個人才苗子，也是留不住的。
缺乏選才標準，沒有育人方法，即便有人才也不知道怎么用，以上三種都出現了的情況下，人才當然是留不住的了——這樣的企業(yè)，當然缺乏人才!
在這種情況下，要打破這種循環(huán)，很多時候需要企業(yè)家主動出擊。
怎么主動出擊呢?制定人力資源規(guī)劃，明確人力資源建設路徑，一旦認清了前路，便義無反顧地走下去。
優(yōu)秀的企業(yè)家或職業(yè)經理人，能夠把庸才變成良才;劣等的企業(yè)家或者職業(yè)經理人，能夠把良才變成庸才。為什么?他們之間的區(qū)別，只是在于用人理念，以及一套行之有效的人力資源規(guī)劃罷了。
根據IBM公司做的全球人力資源調研報告，有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做過人力資源規(guī)劃的企業(yè)，與沒有做過戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的企業(yè)(管理層腦中有規(guī)劃，但沒有形成書面文件的也在此列)，其差別是非常明顯的。做過戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的企業(yè)，橫向比較來看，他們的人均產出更高，他們的人員流動率更低，他們的企業(yè)整體業(yè)績更好，他們對員工的鼓勵、表揚、培訓、評估的方式更多，員工也更熱愛公司。
事實上，有沒有人力資源規(guī)劃，只是問題的表現罷了，其根本原因在于：如果一個企業(yè)不重視人才，或者僅僅是把“重視人才”、“以人為本”這類關鍵詞掛在嘴上，他們是不可能真正重視人力資源建設的;相反，如果一個企業(yè)能建立人力資源規(guī)劃體系，那么，這就說明他們在意識上已經把人力資源建設提到一個相當高的位置了，企業(yè)的整體業(yè)績更好也是理所當然的事。
人才，對于企業(yè)是如此之重要，怎么強調都不為過。
根據國外的研究，客戶的忠誠度每提高5%，企業(yè)的利潤將會增加25%到85%;滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍!
既然客戶的滿意度與忠誠度如此重要，那么，如何才能提高客戶的滿意度與忠誠度呢? 跟客戶接觸得最多最直接的，就是企業(yè)的員工。只有滿意度高的員工，才有可能創(chuàng)造出滿意度高的客戶，最后才能創(chuàng)造出滿意度高的股東。
人力資源規(guī)劃是如此重要，企業(yè)，還有什么理由不馬上行動呢?
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